權力是支配他人行為的制度性力量，一個人只要在某個組織中擔任某個職位，就可以獲得與這個職位相應的權力。而影響力則是一種不依靠權力就能夠使人心甘情愿追隨你的能力。對于權力的含義人們并不陌生。任何一種組織都是以某種形式的權力為基礎的，如果沒有某種形式的權力，組織就不能實現目標；權力能消除混亂，帶來秩序。權力、職權、權威這幾個詞匯，幾乎從管理學誕生后就變成了研究的關鍵詞。

　　但對于影響力，在科特之前進行專門研究的不多。對于權力和影響力這兩個要素之間的關系，以及它們在領導活動中是如何交織到一起的，人們更是知之甚少。哈佛商學院的約翰·科特，有可能是第一個從權力與影響的相互關系角度來發掘領導作用的學者。在他的《權力與影響》一書中，他特別強調了運用影響的權力對成功的領導的重要性。

　　近幾十年中，一些社會和經濟的重要發展趨勢對管理工作、技術工作和專業工作產生了無以復加的影響，使之呈現出日趨復雜的局面，這種復雜性表現為一種多個不同企業群體間錯綜復雜的相互依存的關系。簡單概括就是差異性和相互依賴性。相互依賴的各方所存在的差異常常引起許多難以得到有效解決的沖突。如何以富有成效的方法解決沖突，使人們在解決問題的過程中更加團結而不是更加離心離德，從而產生出創造性的決策以避免極具破壞性的權力斗爭，這就是科特進行研究的出發點。

　　科特為了尋找一種使企業更具競爭能力，更具適應性和應變能力的靈丹妙藥，對大量的綜合性企業進行了對比研究，最終發現只有重新發掘領導作用，才能扼殺官僚主義的勾心斗角、本位主義和危害極大的權力斗爭，進而使企業提高效率、降低成本。他認為領導不必以獲得職權為前提和作為保障，領導活動也不應是職權對職權的單向影響。正確認識領導的前提，是區分領導與管理的不同。當一個有領導職務的人以強制性為基礎，以外推力的形式對部下發揮強制作用力的時候，他已經把自己的角色轉化為管理者了。管理和領導是有區別的。領導是一種特殊的影響力，是一種以非強制為特征的影響，它是以被領導者的自愿追隨和服從為前提的，是在調動了追隨者的“內動力”以后，追隨者從內心里自覺自愿產生的內化所施加的影響力。

　　領導的影響力有多種形式，建立在多種基礎之上。科特把這些基礎概括為：（1）一個人所掌握的信息和知識。這里的知識不是指從教科書上或者是從正規的培訓教育中學到的那些知識，而是有關工作的詳細情況。（2）良好的工作關系。領導人要重點處理好工作中的三種關系：一是與自己權力管轄范圍以外的人員的關系，在缺乏常規權力的條件下力克阻力、謀求合作；二是與部下的關系，這需要領導人與各種復雜的人際關系打交道；三是與上司的關系，這需要領導人研究如何去“管理老板”。（3）良好的個人履歷和聲譽。一份可信的履歷和業界的口碑，可以幫助一個人迅速與他人建立起并保持良好的工作關系。科特認為，只有具備足夠的影響，才能彌補領導工作中固有的權力空隙。管理者需要他人的協作，但常規的職權又缺乏對這些人的實際控制權。這時，影響力的作用就凸現了出來，正確運用影響力，才能有效、負責地管理形形色色的人員和錯綜復雜的相互依賴關系。

　　從影響作用和強制作用的區別出發，科特開始從方法論的意義上研究社會中的人們怎樣文明地得到更多的權力以及如何文明地展示和運用自己的權力，進而使自己的領導理論超越了一般管理學的窠臼。權力離不開影響，而絕不是僅僅從法規制度中獲得的職位上的強制權。科特所說的權力，即影響力，更多地取決于人格魅力。他認為，真正能夠領導一個團隊的人，不在于級別和崗位，而在于是否能夠充分利用一切影響力來彌補工作中固有的權力空隙。

　　科特的權力觀可以彌補馬克斯·韋伯的官僚制組織中的合理合法權力的不足。馬克斯·韋伯提出的理想的官僚制組織，是完全以符合理性的法律制度為依據的，在官僚制組織中，權力來自于人們對法律制度的理性信仰。所有的權力都有明確的規定，而且是按照完成組織任務所必需的職能加以仔細劃分的。強化領導就是提高領導的法定權力，領導的理性所依靠的是等級關系的組織結構。但是，隨著技術和經濟的迅速發展，企業所面臨的環境異常復雜，人們在目標、價值觀、利害關系、職責和認識上存在分歧，但同時他們又不得不靠別人才能順利地開展工作，而且更多的時候領導人對他們的依賴對象并沒有控制權，即一個人的職權和他完成工作必需的權力之間存在著相當大的一段權力真空。這時如果仍然倡導組織關系（包括成員關系和部門關系）完全理性化，組織內外的人際關系均要做到非人格化，與組織有關的任何人員、部門及其關系處理都不能以個人感情代替理性準則，總之，如果完全堅守韋伯式官僚組織的架構，組織沖突便會隨之而起。而且韋伯的官僚制組織只強調管理者對部下有一定的支配權，而忽視了作為一個群體，部下對上司亦有一定的影響，部下的影響可能會給上司的權力造成一個個空隙。正如一些領導科學的專家所認為的那樣，“一個領導者要有心甘情愿的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領導者也不復存在。”“如果沒有追隨者，就不能算作領導。”所以，對于任何一位領導者來說，職位權力是必需的，但僅有職位權力和做好工作的愿望是遠遠不夠的。

　　從科特開始，管理學的一般著作中關于領導的論述發生了變化。在此之前，管理學教科書談到領導，多數是從職權的規定、權責關系的一致、命令權的運用等方面展開。而從此之后，越來越多的管理學著作以影響力來定義領導概念，并把構成影響力的因素分為職權影響力和人格影響力兩大部分。命令權、獎懲權等等，都被歸入職權影響力；而知識、智慧、魅力、人品，乃至特殊的技藝、情感的滲透以及人際之間的良好溝通等等，都被歸入人格影響力。而且人格影響力逐漸變成領導理論研究的重點。從這種變化中，不難看出科特的學術影響。

　　科特關于利用領導來彌補權力空隙的觀點，對當代的領導活動仍然有很大的啟發意義，也有助于人們恰當區分管理與領導的真正差別。在中國，許多人常常把具有領導職務的人稱之為領導者。這樣，無形中就把管理者與領導者混淆起來，當官就是領導幾乎成為人們的普遍看法。許多領導者也一直沿用著以往傳統的命令式管理方式，認為領導就是發號施令。在這種建立于強制支配模式的體制下，盡管管理者有做好工作的良好愿望，但工作手段往往只是一味地強調自身的權力，用強制性方法來強迫下屬聽從指揮，使得管理效果甚微。下屬對領導往往怨聲載道，上司對部下往往橫眉冷對。對下而言，頭頭沒有威信；對上而言，員工不聽指揮。上下之間總是在玩貓捉老鼠、老鼠躲貓的游戲。而對于那些與他們的工作有密切聯系但又不是他們的上司或部下的人，比如其他部門或公司的人員，這些管理者就只會抱怨沒有權力從事他們應當做的工作，似乎沒有權力是他們管理不力的根本原因，從而規避開自己的責任。造成這些問題的根源，恰恰是領導人不懂得合理的管理方式，沒有恰當的領導方法，不講究領導藝術，尤其是忽視了其自身素質及相應的影響力。科特關于運用影響力來彌補權力空隙的觀點，可以促進人們解決這一問題。

　　按照科特的觀點，加強領導首先需要的是一種能力，即能夠充分利用一切影響力來彌補工作中固有的權力空隙，同時愿意運用這種影響力，盡職盡責地敦促上司、帶領部下、調動同事以及企業內外人員的積極性，來實現組織目標。所以，作為一名領導者，不能僅靠制度性的權力，更重要的是靠影響性的權力，堅持以影響性權力為主，制度性權力為輔，把科學性和藝術性有機結合起來，很好地利用領導者的影響性權力。兩種權力同時并進，才能在工作中如魚得水，保證工作順利完成。

　　值得注意的是，科特的權力來源和影響力的觀點，不僅對身居高位的管理者有用，而且對普通員工照樣有用。從影響力的角度看，組織中的任何崗位，都離不開影響力。一個員工，所擁有的強制性權力幾乎微乎其微，然而，從他進入組織開始，就會不斷建立并增進他的影響力。尤其是新來的基層員工，幾乎沒有什么職位性權力，他們只有極少量的權力源，即只有一些工作中的業務技巧。為了更好地彌補以后工作中可能出現的權力空隙并處理好各種錯綜復雜的依賴關系，基層員工在他們職業生涯的初期，其中心任務就是建立必需的影響力基礎，即信息網絡、所有的合作關系、良好的個人履歷及聲譽等等。只有建立了必需的影響力基礎，才能使自己在以后的工作中如魚得水。而要真正形成影響力，就需要工作與個人的高度一致，組織工作任務能夠與個人價值觀念相吻合，有利于發揮個人的長處。這種契合將會給影響力的建立帶來滾雪球效應，進而為出色的工作奠定基礎。