或明或暗，或虛或?qū)崳�阿迪達(dá)斯和耐克的廝殺和對(duì)決，從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。它們?cè)趦r(jià)格、布點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)策略上，極為貼近。兩大跨國(guó)企業(yè)制定的優(yōu)惠政策、門(mén)店設(shè)計(jì)方案以及利潤(rùn)模式基本相似，那么他們以什么手段在這種貼身肉搏中戰(zhàn)勝對(duì)手呢? 

    一老一小兩個(gè)和尚分別住在相鄰兩座山上的廟里，兩座山之間有一條河，他們每天都會(huì)在同一時(shí)刻下山去河邊挑水，久而久之便成了好朋友。好多年過(guò)去了，有一天老和尚沒(méi)來(lái)挑水，第二天，他還是沒(méi)來(lái)，這樣一年過(guò)去了，小和尚心里納悶：他到底發(fā)生什么事了?我得過(guò)去看看。 

    當(dāng)看到老和尚之后，卻大吃一驚。因?yàn)樗�正在廟里誦經(jīng)，根本不像沒(méi)喝水的樣子。小和尚好奇地問(wèn)：“你已經(jīng)一年不挑水了，難道你有特異功能嗎?”聽(tīng)到這，老和尚帶他走到廟的后院，指著一口井說(shuō)：“一年來(lái)，我每天念完經(jīng)后都會(huì)抽空兒挖這口井，即使再忙，但我從沒(méi)放棄過(guò)。現(xiàn)在，終于挖出了水，我就不必再下山挑水啦，可以有更多的時(shí)間誦經(jīng)了。” 

    挖一口屬于自己的井，培養(yǎng)自己獨(dú)特的實(shí)力，白天求生存，晚上求發(fā)展，昨天的努力就是今天的收獲。耐克和阿迪達(dá)斯就是這樣一對(duì)暗中叫勁的“和尚”，他們同樣是體育品牌巨頭，同樣在各自領(lǐng)域精耕細(xì)作，但如今二者在同一領(lǐng)域的收獲卻各不相同。 

    足球世界的對(duì)抗 

    耐克和阿迪達(dá)斯更像是一場(chǎng)“專利競(jìng)賽”的兩個(gè)對(duì)手。 

    2006年2月17日，耐克向美國(guó)德克薩斯州拉夫金地方法院提起專利訴訟，指控阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)中使用了其獨(dú)有的SHOX避震技術(shù)原理。而阿迪達(dá)斯認(rèn)為沒(méi)有侵權(quán)，一時(shí)兩巨頭打的“沸沸揚(yáng)揚(yáng)”。其實(shí)兩家巨頭的針?shù)h相對(duì)的模仿在很早以前便展開(kāi)了。 

    十多年前耐克就已經(jīng)取代阿迪達(dá)斯的江湖地位，但是耐克并沒(méi)有改變他們游擊隊(duì)般的市場(chǎng)策略，耐克繼續(xù)用“狙擊營(yíng)銷”方式，在最吸引眼球的國(guó)際體育盛會(huì)中打擦邊球。當(dāng)了老大，仍然用這種牛仔風(fēng)格行事，這是歐洲貴族們完全無(wú)法接受的。 

    在FIFA的頂級(jí)商業(yè)伙伴中，阿迪達(dá)斯一直在足球市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位，耐克根本無(wú)法涉足。國(guó)際奧委會(huì)的傳統(tǒng)勢(shì)力同樣支持阿迪達(dá)斯。有這兩大國(guó)際體育管理機(jī)構(gòu)在手，國(guó)際體育用品市場(chǎng)便出現(xiàn)了這種奇怪的老大打游擊，老二穩(wěn)做官方代表的局面。為了向阿迪達(dá)斯發(fā)起沖鋒，耐克曾向日韓世界杯投入了1億歐元。相比之下，阿迪達(dá)斯投入的4000萬(wàn)歐元就少得可憐。即將在6月份上演的德國(guó)世界杯，將有6支球隊(duì)身披阿迪達(dá)斯的著名的“三葉草”商標(biāo)出現(xiàn)在賽場(chǎng)上。與此同時(shí)，美國(guó)的耐克公司也與8支球隊(duì)簽訂了贊助合同。 

    德魯克認(rèn)為大多數(shù)創(chuàng)新，特別是成功的創(chuàng)新，都是有意識(shí)、有目的地尋找創(chuàng)新機(jī)遇的結(jié)果，而機(jī)遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。 

    在中國(guó)市場(chǎng)，兩家的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。對(duì)阿迪達(dá)斯和耐克公司來(lái)說(shuō)，以2008年北京奧運(yùn)會(huì)為契機(jī)擴(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)影響力，特別是影響力最大的足球運(yùn)動(dòng)上加大投入是必須的。這樣的競(jìng)爭(zhēng)，讓耐克公司在意料之外、情理之中選擇了中超聯(lián)賽。由于阿迪達(dá)斯從上世紀(jì)80年代就和中國(guó)足協(xié)建立起了合作關(guān)系，常年都是各級(jí)男女國(guó)家隊(duì)的裝備商，所以耐克在“中國(guó)之隊(duì)”這一項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)上相形見(jiàn)絀。

    對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，要利用中國(guó)足球確保和擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的地位，就只有以聯(lián)賽為突破口。 

    兩年前，耐克其實(shí)就看中了中國(guó)足球市場(chǎng)的廣闊前景。在2004年，他們?cè)�一度提出�?jìng)爭(zhēng)“中國(guó)之隊(duì)”的裝備商，雖然最終沒(méi)有成功，但還是讓阿迪達(dá)斯付出了巨大代價(jià)才保住了裝備商地位。去年，耐克趁著阿迪達(dá)斯不能滿足中超聯(lián)賽某些要求的機(jī)會(huì)，成了中超聯(lián)賽的贊助商之一。通過(guò)合作，耐克也從普通贊助商晉級(jí)為主贊助商，在中國(guó)足球市場(chǎng)的地位也明顯提升。 

    耐克：保持領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài) 

    耐克公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略并沒(méi)有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年來(lái)樹(shù)立起來(lái)的成功典范：堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先、低成本擴(kuò)張、獨(dú)特企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)、利用國(guó)際大賽及大牌明星的廣告效應(yīng)、產(chǎn)品多樣化等。但就是這一系列的模仿卻使耐克后來(lái)居上。 

    耐克，1962年由菲爾·耐特在美國(guó)波特蘭首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。從1980年起，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的公司。耐克實(shí)行積極進(jìn)取的市場(chǎng)活動(dòng)，簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了”Justdoit”這一口號(hào)并將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位于具有創(chuàng)新技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過(guò)39%的美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，幾乎是阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額的兩倍。 

    作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，市場(chǎng)營(yíng)銷不僅是做廣告，更多的是通過(guò)什么樣的策略吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在20世紀(jì)80、90年代，耐克投入大量資金，聘請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。比如邁克·喬丹。多年來(lái)，耐克一直在用像喬丹這樣的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)形像代言人，以吸引男性顧客。現(xiàn)在，其代言人又有了新的目標(biāo)——街舞。耐克公司已經(jīng)為健身街舞等有氧運(yùn)動(dòng)的女性愛(ài)好者專門(mén)設(shè)計(jì)了鞋和性感的運(yùn)動(dòng)服。

    態(tài)度的轉(zhuǎn)變正幫助耐克從女性運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)獲得更多的份額，女性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的銷售正在迅速超越男性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。從2000年到2004年，耐克女裝及女鞋的銷售額占耐克品牌總銷售額的20%。女性運(yùn)動(dòng)服裝的銷售額增長(zhǎng)了9%，至174億美元;而同期男性運(yùn)動(dòng)服裝的銷售額卻下降了11%，至134億美元。 

    市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。當(dāng)暫時(shí)找不到新的組合就借鑒它人。耐克毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)德國(guó)品牌阿迪達(dá)斯的學(xué)習(xí)與仿效。耐克把德國(guó)人的操作方法大大方方的搬過(guò)來(lái)套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發(fā)展。然而耐克并沒(méi)有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身追隨德國(guó)人，耐克自信其自主研發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是值得德國(guó)阿迪達(dá)斯所借鑒的。 

    成功的模仿不是簡(jiǎn)單的盲從，可模仿的只是成功的政策、標(biāo)準(zhǔn)和措施。耐克在模仿過(guò)程中，確立了自己的個(gè)性和風(fēng)格。借助有效的模仿，建立起對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)保持警覺(jué)的管理機(jī)構(gòu)。盡管模仿不必非要?jiǎng)?chuàng)新和耗費(fèi)大量資源，但有效的模仿如果能導(dǎo)致自身成功那模仿別人又有何錯(cuò)誤的呢? 

    阿迪達(dá)斯：從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者 

    阿迪·德斯勒1948年在德國(guó)創(chuàng)立了一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司，生產(chǎn)各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，并在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。

    進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最終在70年代后期被耐克取代。 

    從阿迪達(dá)斯的歷史來(lái)看，它是第一家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)、越南以及拉丁美洲。現(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級(jí)承包商和本地原料公司。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略——市場(chǎng)營(yíng)銷和研發(fā)上。 

    市場(chǎng)營(yíng)銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門(mén)公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門(mén)公司原來(lái)在北美和日本表現(xiàn)就特別強(qiáng)勁，這對(duì)阿迪達(dá)斯提高在美國(guó)的市場(chǎng)份額很有幫助。阿迪達(dá)斯在重新獲得了市場(chǎng)份額之后，也緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場(chǎng)位置。重組后的阿迪在九十年代末期出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，他們采取了和耐克同樣的巨星代言市場(chǎng)策略后，由于其品牌根基深厚，阿迪達(dá)斯逐漸在遠(yuǎn)東和耐克分庭抗禮，在歐洲已經(jīng)取得優(yōu)勢(shì)，可占據(jù)世界體育用品市場(chǎng)50%份額的北美，他們始終無(wú)法威脅到耐克的領(lǐng)先。 

    除了市場(chǎng)營(yíng)銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個(gè)核心策略。他們建立了一個(gè)全新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營(yíng)銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對(duì)方。當(dāng)耐克的營(yíng)銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開(kāi)始塑造自己的市場(chǎng)區(qū)隔。 

    實(shí)際上，作為一個(gè)德國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)品牌，歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國(guó)人的胃口，美國(guó)人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化，阿迪達(dá)斯于是招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測(cè)這個(gè)充滿活力的市場(chǎng)的人才。這是一種無(wú)法模仿的資源。 

    行業(yè)領(lǐng)先者往往會(huì)出現(xiàn)自滿情緒，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期間，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的銷售額會(huì)有大幅的增長(zhǎng)，而這種增長(zhǎng)掩蓋了其日益衰落的市場(chǎng)地位，因?yàn)榇藭r(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正積極進(jìn)攻行業(yè)的領(lǐng)先者，在“損人利己”的情況下逐步提高自己的地位。阿迪達(dá)斯之所以落后耐克和這種“驕傲自滿”心態(tài)不無(wú)關(guān)系。 

    打贏未來(lái)之戰(zhàn) 

    或明或暗，或虛或?qū)崳�阿迪達(dá)斯和耐克的廝殺和對(duì)決，從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。它們?cè)趦r(jià)格、布點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)策略上，極為貼近。兩大跨國(guó)企業(yè)制定的優(yōu)惠政策、門(mén)店設(shè)計(jì)方案以及利潤(rùn)模式基本相似。在中國(guó)，耐克經(jīng)銷的所有產(chǎn)品，都是深圳、東莞、江蘇等地的中小規(guī)模企業(yè)。另外，越南、泰國(guó)、馬來(lái)西亞等也有密密麻麻的工廠，為其度身打造，這與阿迪達(dá)斯的工廠布局幾乎完全一致。 

    一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果想在競(jìng)爭(zhēng)中生存，除了時(shí)刻關(guān)注對(duì)手的“一舉一動(dòng)”外，其隨行就市的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)。比如，在中國(guó)兩巨頭的公司架構(gòu)就如出一轍。阿迪達(dá)斯的變化在于，他們將把其公司——阿迪達(dá)斯(蘇州)有限公司保留，再成立一家阿迪達(dá)斯(中國(guó))有限公司。

    與阿迪達(dá)斯的投資模式幾乎一致，耐克素來(lái)就沒(méi)有中國(guó)公司，而是一直以耐克(蘇州)體育用品有限公司行走在江湖中。這樣的管理模式，與大多數(shù)的跨國(guó)企業(yè)并不相同。耐克的未來(lái)訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長(zhǎng)。阿迪達(dá)斯也與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來(lái)模仿這一戰(zhàn)略。 

    到底是誰(shuí)模仿誰(shuí)，業(yè)界幾乎沒(méi)有對(duì)此進(jìn)行過(guò)深究。盡管如此，阿迪達(dá)斯在中國(guó)的每年?duì)I業(yè)收入的增長(zhǎng)率大約在30%以上，去年的銷售額約為14億人民幣左右。而耐克的銷售業(yè)績(jī)，較前者略高1億至2億元人民幣左右。兩家公司在中國(guó)的市場(chǎng)份額幾乎不相上下。 

    其實(shí)，阿迪達(dá)斯在美國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)是非常有挑戰(zhàn)性的，但美國(guó)消費(fèi)者很可能會(huì)傾向于本國(guó)產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場(chǎng)的掌控方面都有優(yōu)勢(shì)。如果它們?cè)诎谉峄�的本土�?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中都能生存，它們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上就會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。 

    耐克歷史和阿迪達(dá)斯相比要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)加大資金投入。因?yàn)橄�費(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場(chǎng)前途就會(huì)無(wú)量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)的第二個(gè)生命周期，它也正在為提升市場(chǎng)份額而打拼。