這是一個轉(zhuǎn)型的時代！從國家到地區(qū)，從組織到個人，莫不忙忙碌碌，尋找新的定位和新的出路。 

    在轉(zhuǎn)型的社會大潮中，制鞋行業(yè)也不例外，每一個角落都彌漫著轉(zhuǎn)型的味道。原本主營OEM貼牌加工的外銷鞋企開始轉(zhuǎn)型做起了內(nèi)銷，原本專注鞋材輔料的供應(yīng)商也紛紛大膽推行后向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)起了鞋企老板。與此同時，那些在國內(nèi)鞋業(yè)市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)四方的鞋企們更是忙于自身定位的轉(zhuǎn)型，從初期較為原始的產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)向高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的品牌服務(wù)商。 

    對于所有身處轉(zhuǎn)型風(fēng)暴核心的鞋企們來說，轉(zhuǎn)型是它們擺脫困境、探索出路的重要手段。對它們來說，這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)能不能打得贏，甚至關(guān)系它們能不能繼續(xù)存活下來。 

    外銷到內(nèi)貿(mào)的轉(zhuǎn)型 

    今年以來發(fā)生在對外貿(mào)易領(lǐng)域的三件大事就像是三記重錘，震暈了幾乎所有的外銷型鞋企，迫使它們開始把藏在抽屜里“灰塵滿面"的“國內(nèi)市場發(fā)展計劃"重新搬到桌面上。人民幣兌換美元升值這把一直懸在它們頭上的大刀終于在2007年閃電般的落了下來。國際貿(mào)易的慣例是以美元結(jié)算，外商以美元與外銷鞋企簽訂訂購合約，而鞋企們無論原料采購還是生產(chǎn)加工都是以人民幣計算。這樣一來，同樣是5美元的鞋子原本可以兌現(xiàn)40元人民幣，現(xiàn)在則變成了37元人民幣，憑空損失了近10%的利潤；出口退稅政策的調(diào)整是打在外銷鞋企們身上的第二記重錘，2個點的調(diào)低把外銷鞋企的利潤期望化為了烏有，最后一點點的微利也給徹底調(diào)沒了；通貨膨脹則是外銷鞋企們承受的第三記重錘，原料的上漲、人員成本的飆升，大大加深了外銷型鞋企的成本負(fù)擔(dān)。 

    不堪重負(fù)的外銷鞋企們終于迫不得已邁出了轉(zhuǎn)型的第一步，從外銷出口轉(zhuǎn)為國內(nèi)貿(mào)易。 

    原料商向品牌商的轉(zhuǎn)型 

    如果說外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷多多少少是受環(huán)境所迫的被動之舉的話，鞋材原料商轉(zhuǎn)型品牌商的舉動則似乎主動得多。 

    大部份原料商轉(zhuǎn)型為品牌商直接進入國內(nèi)成鞋市場，在于其看準(zhǔn)了當(dāng)前廣泛的市場機會。鞋業(yè)市場通過全行業(yè)的大力拓展和培養(yǎng)，已經(jīng)基本成型并相當(dāng)穩(wěn)定。更重要的是大批先行品牌因為缺乏足夠的經(jīng)驗而出現(xiàn)普遍性的失誤不得不壓縮戰(zhàn)線或是退出市場，因此而遺留下了一個極其龐大的市場空間和不可估量的渠道等資源。攜帶強大的資本在這個時候進入市場，可以用最小的成本獲得最大化的產(chǎn)品、人才等資源，對市場和渠道等一線資源的接管更是大大的省去了大筆的初期進入成本。在成本大幅下調(diào)，優(yōu)勢資源大量集中的前提下，原料商們有理由相信它們的轉(zhuǎn)型必能一戰(zhàn)功成。 

    此外，從原料商轉(zhuǎn)型為品牌商也成為原料商們規(guī)避當(dāng)前愈演愈烈的貨款拖欠現(xiàn)狀的商業(yè)智慧。基于普遍的市場資金鏈緊縮，鞋企們開始集體拖欠鞋材供應(yīng)商的貨款，拖欠的周期更是從一開始的3個月延長到了6個月，9個月甚至是12個月。原料商們暗自揣摩，龐大的資金與其被鞋企們拖欠，成為周轉(zhuǎn)率最低的資本，倒不同直接進入市場轉(zhuǎn)化為市場渠道拖欠賬款，好歹作為成鞋的應(yīng)收賬款在周轉(zhuǎn)率和收益率上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于鞋材原料。

    產(chǎn)品供應(yīng)商向市場營運商的轉(zhuǎn)型 

    在外銷鞋企和原料商轉(zhuǎn)型鞋企的雙重危脅下，已經(jīng)身處市場一線的鞋企們不得不打起十二分精神應(yīng)付更為嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)。

   起初市場旺盛的時候，鞋企們并沒有完整的履行社會對鞋企的各項分工，只是承擔(dān)了最基本的產(chǎn)品供應(yīng)功能，至于渠道發(fā)展、營銷扶持、品牌塑造、終端服務(wù)等諸多功能，大多數(shù)由鞋企們轉(zhuǎn)嫁給了代理商。鞋企們承擔(dān)了很小一部份的功能卻看似獲取了很大一部份的利益，市場環(huán)節(jié)的不滿由來已久，這些不滿在廠商強勢的時候倒也不會出什么亂子，現(xiàn)在競爭愈演愈烈，后進品牌虎視眈眈，渠道商們的議價能力越來越強，稍有不慎市場就可能功虧一簣，鞋企們不得不硬著頭皮進行轉(zhuǎn)型，承擔(dān)原本就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的種種功能，獲取正當(dāng)?shù)慕?jīng)營利益。 

    鞋企們開始紛紛組建起龐大的市場服務(wù)團隊并派駐各地市場提供貼身服務(wù)；投放足夠的廣告以塑造品牌的優(yōu)勢；完善代理商區(qū)域經(jīng)營管理機制以面對嚴(yán)竣的市場競爭。總之，除了最初的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，鞋企們還開始提供包括完善的市場發(fā)展計劃，可行性的區(qū)域扶持措施，兼顧全局與局部的品牌增值戰(zhàn)略等一條龍的服務(wù)，履行一個成熟的市場營運商的種種職能，所有的一切，只為了保住并進一步提升市場。 

    后記 

    轉(zhuǎn)型是中國鞋界面臨的一個共同的課題，轉(zhuǎn)型方向準(zhǔn)不準(zhǔn)，策略對不對，時機當(dāng)不當(dāng)，決心大不大，關(guān)系到了每一家鞋企的未來。 

    轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，不是一家鞋企的戰(zhàn)斗，而是一場全行業(yè)的鏊戰(zhàn)。