一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國市場，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書！而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。

　　這是IBM研究集團(tuán)的企業(yè)文化問題專家莎拉。莫爾頓。瑞格（Sara Moulton Reger）在咨詢服務(wù)中遇到的一個真實案例。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達(dá)成一致意見就直接付諸行動了。

　　——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。莎拉認(rèn)為，一些管理人員認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業(yè)文化是一個復(fù)雜的問題，它實際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量；從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營所在地的民族文化、行業(yè)特點、政府制定的規(guī)則等都會直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān)；而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享。”另外，從案例中也可以看到歐美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹(jǐn)慎，在美國行動則相對自由。

　　企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加。沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認(rèn)識企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實的企業(yè)文化顧問，莎拉認(rèn)為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。

　　文化“有形化”的方法

　　文化怎樣才能夠“有形化”呢？莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實踐中提出了兩種行之有效的方法：一個是圍繞“企業(yè)慣例”（Business Practices）來把握企業(yè)文化，另一個是“成果性描述”（Outcome Narratives），簡單地說就是通過講一個個結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達(dá)成共識。

　　2002年，莎拉以企業(yè)文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司（PWCC）后的整合工作。在一次整合工作小組會議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認(rèn)為這是‘文化’，這只是我們的‘企業(yè)慣例’罷了。”結(jié)果這個說法很快得到與會人員的一致認(rèn)同。

　　莎拉認(rèn)為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部內(nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個以業(yè)務(wù)和實踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度。“企業(yè)慣例是企業(yè)文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響。” 莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動人們行為的‘看不見的手’。企業(yè)慣例的好處是為企業(yè)的使命、愿景、價值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業(yè)的基本原則貫徹到日常行為中去。

　　企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識別。例如，要理解一個公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰是決策的制定者？他要做的是什么類型的決定？決策制定過程中員工的作用是怎樣的？決策做出時人們的意見是否一致？如果是，是在哪些人之間一致？人們愿意在一些決策上投票決定嗎？什么樣的決定要中央集權(quán)決策，什么樣的決定要地方分權(quán)決策？決策做出后誰能確保后續(xù)的執(zhí)行？等等。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會存在盲點，因為在企業(yè)官方的說法和實際的激勵方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨立信息做出輔助判斷。

　　莎拉認(rèn)為，企業(yè)慣例是一個很好的理解和把握企業(yè)文化的途徑，一般通過20~30條企業(yè)慣例，我們就可以很好地了解一個公司特有的“集體習(xí)慣”。但是對于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。例如“擔(dān)負(fù)起個人責(zé)任”可能是一個公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通；但是在另外一些情況下，個人責(zé)任可能就意味著需要你牽頭組織一個團(tuán)隊來解決問題；有時候個人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。

　　“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結(jié)構(gòu)化的小故事需要包含這些要素：1.情境設(shè)置（描述可能面臨的情況）；2.期望的結(jié)果；3.相關(guān)角色（明確合適的時間以及合適的人）；4.行動（解釋每一個角色應(yīng)當(dāng)怎么做）；5.其他考慮的因素（針對該特定情境需要考慮和細(xì)化的信息）；6.參考（需要遵循的價值觀、原則、政策等）。

　　“成就客戶”是IBM的一條核心價值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對方的侮辱該怎么辦呢？他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢？“成果性描述”針對的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會告訴員工，“任何人都沒有權(quán)力侵犯你的尊嚴(yán)”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴(yán)地工作，在這以原則與“成就客戶”的價值觀發(fā)生沖突時，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決。“我們不想和你打架，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時作為合作伙伴，我們也會盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題。”

　　由于這些小故事都針對員工們感到困惑的情況，所以調(diào)研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負(fù)責(zé)這項工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)撰寫的內(nèi)容與他（她）的意圖相一致。

　　為什么講故事可以作為企業(yè)文化管理的有效工具？這是因為，正如語言學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國西北大學(xué)計算機和心理學(xué)教授唐納德。諾曼指出：“故事是重要的認(rèn)識事件，因為故事將信息、知識、場景和感情壓縮成了一個記憶包存進(jìn)人的大腦里。”莎拉希望IBM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認(rèn)識和理解企業(yè)的文化和價值觀，還要幫助他們把關(guān)注點集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。