"令人驚嘆的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力",這是英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》一篇文章對(duì)中國(guó)企業(yè)的結(jié)論。事實(shí)也的確如此,三十年的實(shí)踐證明,中國(guó)企業(yè)能夠做到青出于藍(lán)而勝于藍(lán),跨國(guó)公司上百年積累的東西,中國(guó)企業(yè)在30年的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)學(xué)得像模像樣了。

    正確認(rèn)識(shí) 敢于叫陣

    與跨國(guó)公司對(duì)陣,本土企業(yè)往往不是輸在方法上,而是輸在思維上。如果不徹底破解對(duì)跨國(guó)公司的思維謬誤,就不可能以平等的心態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。

    品牌謬誤

    "品牌謬誤"是最流行的認(rèn)知謬誤。"品牌謬誤",是因果關(guān)系的顛倒。

    盡管跨國(guó)公司與中國(guó)本土企業(yè)相比具有先天優(yōu)勢(shì)的品牌優(yōu)勢(shì),但品牌并不是跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的主要原因。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力才是決定其命運(yùn)的根本,"到什么山上唱什么歌"、"做一個(gè)本土化的跨國(guó)公司",才是在中國(guó)成功的跨國(guó)公司的真正經(jīng)驗(yàn)之所在。

    品牌的真相是:只要你是普通產(chǎn)品,產(chǎn)品永遠(yuǎn)比品牌重要。只有當(dāng)產(chǎn)品與品牌匹配,并且能夠強(qiáng)力支撐品牌時(shí),品牌才能發(fā)生作用,反之,品牌將一文不名。

    只要在哪個(gè)領(lǐng)域中國(guó)企業(yè)能夠?qū)�產(chǎn)品做得像跨國(guó)公司的品牌產(chǎn)品一樣好,品牌神話就會(huì)迅速瓦解。產(chǎn)品支撐了品牌,創(chuàng)造了品牌,那么打破品牌神話的,也必然是產(chǎn)品。通過打造起強(qiáng)大的產(chǎn)品力,同時(shí)合理運(yùn)用價(jià)格手段,就有希望剝掉強(qiáng)大品牌對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)。"世界工廠"的地位,使中國(guó)企業(yè)有能力利用良好的品質(zhì)與合理而又有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,同跨國(guó)公司展開有效競(jìng)爭(zhēng),也只有這些因素,才能幫助中國(guó)企業(yè)通過產(chǎn)品的力量,動(dòng)搖跨國(guó)公司的品牌根基,打破其對(duì)市場(chǎng)的品牌壟斷。

    表面上看,中國(guó)企業(yè)缺乏品牌,但真正缺乏的卻是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。如果沒有過硬的產(chǎn)品做基礎(chǔ),就不可能創(chuàng)建出品牌;即使有了過硬的產(chǎn)品,如果不能假以時(shí)日,也不可能成為品牌。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、強(qiáng)大的營(yíng)銷力、強(qiáng)大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)和時(shí)間積累,都是創(chuàng)建品牌不可或缺的要素。 

    標(biāo)桿謬誤

    當(dāng)"榮華雞"和"紅高粱"把麥當(dāng)勞當(dāng)作對(duì)手時(shí),就像一個(gè)小學(xué)生要在拳臺(tái)上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺得可笑。

    中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還只是成長(zhǎng)性企業(yè),而跨國(guó)公司則是高度成熟的企業(yè),中國(guó)的成長(zhǎng)性企業(yè)如何對(duì)待跨國(guó)公司,既需要智慧更需要韜略。

    企業(yè)可以把同行分為三類:第一類是你的夢(mèng)想。當(dāng)年,巨人集團(tuán)想成為"藍(lán)色巨人"IBM時(shí),IBM就是巨人集團(tuán)的夢(mèng)想;第二類是你的標(biāo)桿,這是比你稍強(qiáng)的企業(yè);第三類是你的對(duì)手,比你差的企業(yè)就是你的對(duì)手,因?yàn)槟憧梢詮膶?duì)手的失敗中盡快強(qiáng)大起來。

    標(biāo)桿謬誤,就是選擇可望而不可即的企業(yè)作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,比如,當(dāng)你選擇IBM、微軟、可口可樂、寶潔作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿時(shí),你最終會(huì)發(fā)現(xiàn)它們只適合"欣賞"而不適合"觀摩"。

    我們并不反對(duì)向跨國(guó)公司學(xué)習(xí),但反對(duì)模仿跨國(guó)公司的套路。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,切忌"按師父的招數(shù)與師父過招",亂拳或許能打死師父,但學(xué)藝不精的徒弟按師父的招數(shù)是打不贏師父的。

    因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)小所以不能講"理"。"理"就是營(yíng)銷規(guī)則和套路,跟著跨國(guó)公司學(xué)習(xí)這些東西,必然是邯鄲學(xué)步。

    向跨國(guó)公司學(xué)什么

    學(xué)習(xí)跨國(guó)公司,不妨分為兩個(gè)階段:第一階段,學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的"成長(zhǎng)史",即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾螐男∽龃?成為跨國(guó)公司;第二階段,學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的"輝煌史",即學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫稣嬲�的跨�?guó)公司。

    沃爾瑪無疑是中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板,那么,中國(guó)商業(yè)企業(yè)到底應(yīng)該向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么?如果學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)?全球采購",中國(guó)商業(yè)企業(yè)做不到;如果學(xué)習(xí)沃爾瑪發(fā)射人造衛(wèi)星建立的后臺(tái)支持系統(tǒng),中國(guó)商業(yè)企業(yè)做不到;如果學(xué)習(xí)沃爾瑪集中配送、密集開店模式,它在中國(guó)的試點(diǎn)就不成功,中國(guó)商業(yè)企業(yè)暫時(shí)還不必去交這個(gè)學(xué)費(fèi)。

    中國(guó)企業(yè)向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么?凡是與規(guī)模、實(shí)力有關(guān)的內(nèi)容,中國(guó)企業(yè)都"沒法學(xué)"。凡是與創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、永恒相關(guān)的內(nèi)容,都值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)借鑒。比如,沃爾瑪在美國(guó)大城市零售業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)的情況下,從"被人遺忘"的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起步,就非常值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),即使沃爾瑪已經(jīng)成為世界500強(qiáng)之首,仍然把總部設(shè)在創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)。可是,中國(guó)的大型商業(yè)企業(yè)有幾個(gè)是這樣做的?比如,沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)之初,沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和采購成本優(yōu)勢(shì)的情況下,如何做到"天天平價(jià)",就非常值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)。比如,沃爾瑪把"顧客第一"的理念細(xì)化到"三米微笑"、"八顆牙"的標(biāo)準(zhǔn),就值得中國(guó)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí),因?yàn)檫@是沃爾瑪價(jià)值體系中永恒的內(nèi)容。

    可口可樂公司也是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,"太陽神"和"三株"學(xué)習(xí)可口可樂就學(xué)失敗了。"太陽神"的創(chuàng)始人曾經(jīng)說要像可口可樂一樣"把太陽神口服液賣100年","三株"的老板也曾經(jīng)說要"把三株口服液打造成百年產(chǎn)品"。可以說,學(xué)習(xí)可口可樂做百年產(chǎn)品的企業(yè),基本上注定要失敗,因?yàn)榭煽诳蓸返?百年產(chǎn)品"只是一個(gè)極端的例外,不值得學(xué)習(xí)。就連長(zhǎng)期占據(jù)品牌價(jià)值排行榜首位的可口可樂的品牌塑造,中國(guó)企業(yè)也很難學(xué)。對(duì)于美國(guó)消費(fèi)者來說,可口可樂的品牌價(jià)值是其百年來長(zhǎng)期征戰(zhàn),"消滅"無數(shù)對(duì)手后自然而然的結(jié)果,就像一個(gè)將軍的聲譽(yù)是由戰(zhàn)績(jī)決定的而非"包裝"出來的。對(duì)于世界其它地區(qū)的消費(fèi)者而言,可口可樂則是伴隨著美國(guó)大兵走向世界的,是美國(guó)文化在世界強(qiáng)勢(shì)傳播的結(jié)果。

    寶潔的多品牌戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo),可是,翻開寶潔近170年的發(fā)展史,才發(fā)現(xiàn)寶潔的多品牌是其數(shù)百次成功并購的結(jié)果。與中國(guó)企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)"低成本擴(kuò)張"不同,典型的美式并購?fù)�往�?把最強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手買下來"。研究寶潔的成長(zhǎng)史還可以發(fā)現(xiàn),寶潔最初只是一個(gè)生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小企業(yè),這樣的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的辛辛那提還有14家,寶潔最初還是專注于如何與那14家同城對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。13年后,才首次注冊(cè)商標(biāo)。22年后,其銷售額才首次突破100萬元,雇員達(dá)到80人。

    歷史不可復(fù)制。學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)史也要注意這個(gè)問題。寶潔有近170年的歷史,中國(guó)企業(yè)不能花這么長(zhǎng)的時(shí)間去復(fù)制,因此,學(xué)習(xí)寶潔,必須濃縮寶潔的歷史,追趕式的學(xué)習(xí),創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。

    讓推銷成為必須

    "讓推銷成為多余。"說這句話的是彼得·德魯克,不遺余力傳播這句話的是菲利普·科特勒。很多人把這句話當(dāng)作營(yíng)銷的一種境界,我們則把它當(dāng)作西方企業(yè)營(yíng)銷的一種無奈。

    在發(fā)達(dá)國(guó)家,人已經(jīng)成為最昂貴的營(yíng)銷成本,因此,讓推銷成為多余是最經(jīng)濟(jì)的選擇。美國(guó)的薪酬已經(jīng)占GDP的50%,中國(guó)只占12%-14%。養(yǎng)一支龐大而廉價(jià)的推銷隊(duì)伍,是本土企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。建立一支數(shù)千數(shù)萬人的銷售隊(duì)伍,在西方國(guó)家是一件不可思議的事。

    中國(guó)市場(chǎng)是"通路制勝",發(fā)達(dá)國(guó)家是"品牌制勝"。在發(fā)達(dá)國(guó)家,企業(yè)可以操控的營(yíng)銷要素越來越少,除了品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)之外,已經(jīng)沒有什么高招了。盡管營(yíng)銷的要素那么多,但跨國(guó)公司已經(jīng)很難從某些營(yíng)銷要素中找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),他們被逼著走向品牌。品牌,是他們堅(jiān)守的最后一塊營(yíng)銷堡壘。在中國(guó)市場(chǎng)上,其高工資也難以支持對(duì)中國(guó)復(fù)雜的通路,分散的終端運(yùn)作。

    "通路制勝"的格局仍然將左右中國(guó)十年以上的營(yíng)銷進(jìn)程。如果不是以復(fù)雜的通路作掩護(hù),多數(shù)稚嫩的本土企業(yè)根本找不到生存的理由。

    讓推銷成為必須,而不是多余,是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司的法寶。