在美國西點軍校，有一個廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，學(xué)員遇到軍官問話時，只能有四種回答：“報告長官，是”、“報告長官，不是”、“報告長官，知道”、“報告長官，不知道”，除此以外，不能多說一個字。這就是制度。

　　當(dāng)年，美國哈佛大學(xué)的創(chuàng)始人留下一筆遺產(chǎn)——250本書，學(xué)校將它們一直珍藏在圖書館內(nèi)，并規(guī)定學(xué)生只能在館內(nèi)閱讀，不能帶出館外。1764年的一場大火燒毀了圖書館。在火災(zāi)發(fā)生前，一個學(xué)生恰巧將其中一本《基督教針對魔鬼世俗與肉欲的戰(zhàn)爭》的書帶到館外閱讀，而幸免燒毀。第二天，他得知火災(zāi)的消息，意識到自己這本書已是那250本珍品中唯一存世的孤本。經(jīng)過一番思想斗爭，他找到校長，把書還給學(xué)校。校長收下書感謝他，然后下令把他開除，理由是他違反了校規(guī)。有人提出異議，畢竟是他使哈佛留下了“這唯一的遺產(chǎn)”。校長則不這么認為：他感謝那個學(xué)生，是因為他誠實；開除他是因為校規(guī)不可違反。哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛的一切，比讓道德看守哈佛更完全有效。法理第一，堅持制度化管理，這便是哈佛大學(xué)的行事態(tài)度。

　　看看著名的企業(yè)家往往都是制度化管理的堅決推行者，哪怕很小的事，也要有制度約束。

　　1985年，張瑞敏到海爾任廠長，他規(guī)定的第一條紀(jì)律竟是“不準(zhǔn)在車間大小便”。20年后的今天，我們聽起來可能感到有些可笑，但事實是，沒有“不準(zhǔn)在車間大小便”這條紀(jì)律，就不可能有海爾的今天。
　　聯(lián)想董事局主席柳傳志也是從制定“小”規(guī)定開始帶領(lǐng)聯(lián)想走向國際化的。柳傳志自己講：由于是知識分子辦企業(yè)，最初大家沒有時間觀念，開會經(jīng)常遲到早退。為此，他規(guī)定：誰遲到，誰罰站。但第一個犯規(guī)的是柳傳志的老朋友、公司副總經(jīng)理。怎么辦？柳傳志硬著頭皮執(zhí)行了紀(jì)律，自己也嚇出了一身汗。15年后，2004年底，當(dāng)聯(lián)想宣布收購國際著名IT企業(yè)IBM的全球PC業(yè)務(wù)時，盡管有人懷疑這個“蛇吞象”能否消化，但沒有人質(zhì)疑聯(lián)想已經(jīng)成為一個國際化的大公司。

　　是的，有規(guī)則，就必須無條件執(zhí)行，還得日積月累堅持，不能懈怠，才能制度化。也只有制度化才能使成員的“服從”成為一種習(xí)慣和自覺；否則，就可能出現(xiàn)“管理回潮”。

　　因為，企業(yè)管理就像在一條長長的斜坡上向上推動著的一個雪球。雪球有巨大的下滑力，只要推動者略有松懈，它就會迅速下滑，出現(xiàn)“管理回潮”。鐵打的營盤，流水的兵。雪球的推動者常會有升遷、調(diào)動或輪換，但決不能在人員調(diào)動時，讓其崗位的雪球滑到谷底，后繼者又來從零開始向上推……周而復(fù)始，這會導(dǎo)致每個人都付出不必要的艱辛努力，以致每個人實際上都是在一個低水平位置上做著效益低下的重復(fù)工作。

　　正確的做法是：每人都必須把雪球穩(wěn)定在自己的最高點，讓后來者從這個高度再把雪球向上推進一步，哪怕是一小步。要做到這點，就需要一個防止雪球下滑的“契子”——企業(yè)不斷完善的“管理制度和管理體系”。制度化管理首先需要企業(yè)有完善、嚴密、成體系的管理規(guī)章制度，凡事均應(yīng)做到有章可循。每個業(yè)務(wù)人員都應(yīng)對企業(yè)當(dāng)年可以量化的效益指標(biāo)做出貢獻，而且還應(yīng)當(dāng)對不能量化的“管理制度和管理體系”做出貢獻。這就要求管理者把每個員工的智慧都凝結(jié)在企業(yè)的“管理制度和管理體系”中。當(dāng)某員工離開某崗位時，離開的是“個人”，而留下的則是“制度”；接管其崗位的后來者能夠迅速地遵循現(xiàn)有的“制度”展開工作，繼續(xù)推動工作向前發(fā)展……這就是跨國公司內(nèi)高級管理人員也可以頻繁流動或較長時間休假，但公司照樣能有效運轉(zhuǎn)的奧秘。

　　再形象化來說，比如剛?cè)胛榈能娙耍�他很容易就能學(xué)會“齊步走”，不會受老兵退役的影響。原因就是“齊步走”口令是可操作的、可重復(fù)的、可復(fù)制的：1、士兵聽到口令后先邁出左腿；2、每一步的步幅為75公分；3、每分鐘的步頻為116步。

　　這些內(nèi)容的執(zhí)行需要組織的統(tǒng)一和規(guī)范。沒有統(tǒng)一和規(guī)范，執(zhí)行就是一句空話。規(guī)范，使組織按照同一機制和程式發(fā)展、擴張，從而具有了無性繁殖的能力。這就是制度化管理的基礎(chǔ)。

　　成功的企業(yè)，其組織外部環(huán)境是依照市場經(jīng)濟方式進行資源配置，而其內(nèi)部的資源配置絕對是“計劃經(jīng)濟”，尤其是在人力資源上。由于這個特性，在企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)了一致和統(tǒng)一，強調(diào)了服從。

　　所以服從與執(zhí)行，對企業(yè)來說更具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義：在服從中，鞏固已存在的并經(jīng)得起檢驗的“管理制度和管理體系”；在執(zhí)行中，適應(yīng)新情況，解決新問題，同步完善，改進“制度”。