“走出去”創業是很多企業的夢想。對絕大多數民營企業來說，又都普遍面臨規模和實力較小、技術含量不高、國內市場競爭激烈等現實問題。小企業如何走出一條跨國之路，溫州哈杉鞋業可作為“小船出海”的樣本。

　　收購是捷徑

　　在制鞋企業遍地開花的溫州，哈杉在國內市場上遠不如奧康、康奈等聲名顯赫。確切地說，哈杉現在的生意國外比國內大，企業80％的利潤來自海外市場，是一家名副其實的小型跨國公司。哈杉鞋業董事長王建平說：“哈杉擁有的‘HAZAN’品牌是國際市場上的新秀。”

　　哈杉鞋業的前身是溫州恒豐皮鞋廠，創辦于1991年，初創時只是一個擁有10幾名工人的手工作坊。“和很多企業一樣，一開始我們只做OEM和ODM，給國外企業打工掙辛苦錢。”王建平說。

　　1998年亞洲金融風暴之后，王建平發現很多OEM的客戶突然不來了，于是，他決定去海外找市場，首先選擇了中亞市場。

　　1998年—1999年間，一雙成本約為4美元的鞋能賣20多美元，扣除7美元的中間成本，在俄羅斯還有100％—200％的銷售利潤。但時間不長國內鞋企大量涌入，競相壓價甩賣，利潤越來越薄，不得已哈杉又將市場轉向了非洲和美國，結局仍是價格戰。

　　2003年—2004年，中國制鞋業在世界范圍內開始遭遇反傾銷危機。為了擺脫這種無休無止的價格戰和同質化競爭，繞開反傾銷，哈杉選擇了海外建廠這條路，同時通過收購外國品牌鞋企來打響自己的企業：在尼日利亞首期投資200萬美元，成立哈杉（尼日利亞）大西洋實業有限公司，在當地生產哈杉牌男用皮鞋，這是中國企業第一次在尼日利亞投資建廠；收購意大利著名制鞋企業威爾遜公司90％的股份，這一步跨出去后，哈杉才最終走上了快速發展之路。

　　王建平覺得，要想在世界范圍內擁有過硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷徑是收購。這一做法所產生的經濟、社會效益超過預想。

　　國際化之路

　　哈杉在積累成功經驗的同時，也在不斷汲取教訓。在王建平看來，中國企業國外遇冷，最大的原因是還沒有掌握參與國際市場競爭的規律，還不熟悉國際化的游戲規則。一方面用大量的廉價產品（低于成本價）無序沖擊國外市場，給當地的制造業和經濟秩序造成致命的打擊。他國必然會采取貿易壁壘、反傾銷、甚至過激行為來應對。另一方面，國內企業不注重品牌的培養，而熱衷于相互廝殺搞價格戰，在浪費了國內大量生產資源的同時，也讓自己在國際上失去了市場、利潤和同盟。再有，在王建平看來，中國企業不善于融入當地，往往脫離當地實際，自我封閉進行生產和經營，這樣對企業的發展不利。

　　哈杉海外戰略主要做了三方面工作：一是收購與借勢。2004年，從收購意大利著名鞋企威爾遜公司起步，通過精心融合、嫁接，把“喬梵尼·比思其”、“威爾遜”培育成公認的國際品牌，并讓其在歐盟市場以及美國市場暢通無阻。

　　二是整合與雙贏。著力將國外名企的信息、研發、品牌、工藝等優勢資源與國內企業進行有效整合和共享，從而使哈杉的整體競爭力得以穩步升級。

　　三是融入所在國。哈杉在尼日利亞投資創辦的哈杉（尼日利亞）大西洋公司為當地解決了近千人的就業問題并在黑人中培養管理干部、技術骨干300多名。無償幫助當地制鞋企業解決冷粘技術工藝，培養當地供應商、經銷商數百人，向當地納稅近800萬美元等，這些使哈杉在當地受到歡迎和尊重，并列為友好合作的典范企業。HAZAN皮鞋成為政府公務員的首選，在非洲主流市場占據了主導地位。

　　定戰略　重人才　懂規則

　　王建平將現在的“走出去”創業稱作是“水深、風急、浪高、有魚”。怎樣才能在這種環境下捕到大魚呢？他的體會是三點：定戰略、重人才、懂規則。

　　定戰略，就是根據自己現有的實力、優勢、能力和潛能，選擇在適合自己行業的區域內進行創業和經營的整體策劃；著力尋找國際設計公司以及國際有實力的外貿企業集團與國際著名連鎖店以及大公司建立產權關系，利用其經濟實力和銷售網絡，把產品直接打入國際零售市場。

　　重人才，就是要突破人才瓶頸。為了滿足既通曉外語，又熟悉東道國投資環境和經營業務的人才需要，既要大力招攬和聚集人才，又要充分利用好現有人才。王建平說：“企業要大量實現人才本地化，而不是將國內的七大姑八大姨都帶到國外去幫你管廠子。另外思想品德尤為重要，不僅僅是針對中國人，對當地員工也一樣。當年我在某國的幾個手下，瞞著公司一手發貨，一手收錢，全裝進了個人腰包，所以員工品德對一個公司的發展很重要。”

　　懂規則，就是要盡快熟悉并運用國際化的游戲規則。當前走出去創業過程中，最基本、最實用的規則首先是管理規范化，要特別重視人權和安全；其次是經營合法化，包括照章納稅，真誠合作，互惠雙贏；還有就是財務公開化，做到產權明晰，利益均衡。

　　王建平說：“一定要記住，在國際市場上行走，遵守規則就能暢通無阻，陽光燦爛；違背規則就會四處碰壁，官司不斷。那種‘憑僥幸、靠人情、走后門’的不良思維習慣，是沒有出路的。”