讓我們來關注兩個案例：

    案例一： 

    作為一種新型的生產組織模式，虛擬生產目前已成為溫州企業在同行商業競爭中的“殺手锏”

    “牌子是溫州的，加工制造卻在外地”這是溫州近年來流行的經營策略。

    專家估算，近年來溫州光制鞋企業每年在成都貼牌加工的女鞋訂單業務量就已超過50億元。據記者了解，溫州是鞋業發展較有代表性的區域，一直以來，歐盟、俄羅斯、烏克蘭是溫州鞋出口的三大主要市場，美洲也占有相當大的份額。

    據溫州海關的統計，2006年，溫州鞋累計出口4.8億雙，出口金額19.65億美元，分別占全省的44.21％和62.9％。其中出口歐盟1.6億雙、出口烏克蘭4900萬雙、出口俄羅斯4600萬雙、出口美國2400萬雙。

    案例二：

    “沃爾瑪所給的價格已經無法在中國繼續下單。”浪莎集團最近表示。

    據透露，本月底，中國最大的襪子生產企業浪莎集團將暫停與沃爾瑪合作。事實上，在這一消息傳出之前，“沃爾瑪預計2007年度在中國的采購額將下降至120億美元左右，與往年相比減幅達40%”的傳言已在業內流傳甚廣。在原材料、勞動力等生產成本大幅上漲以及人民幣持續升值的情況下，沃爾瑪依然堅持不提高訂單價格的低價采購策略，阻礙了它在中國的采購步伐。

    然而市場權威人士認為，中國制造業在成本方面依然占有優勢，就目前情況來看，沃爾瑪在短期內將采購規模縮減四成的可能性不大。 

    兩個案例，凸顯了一個觀點：浙商民企的商業模式需要變革。浪莎與沃爾瑪的決裂是因為沃爾瑪堅決不提價，并且會影響到一大批中國制造的廠家的連鎖反應，要么，廠家利潤利潤集體縮減，要么，將很難與沃爾瑪維持合作。而后者，溫州的虛擬經營日益紅火，一方面溫州商人在出口或內銷渠道上掌握了更多的資源，專注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一個資源和能源大省，隨著浙江經濟的迅速發展，這些資源和能源更加稀缺，加上人力成本等綜合成本的上升，浙江制造的成本逐年上漲，而通過在成都等內地工廠OEM的方式，可以規避這一點。 

    前者強調的是渠道變革，后者強調的是擁有渠道，弱化生產。

    單純依靠某一項可以被簡單復制的優勢在全球市場競爭的時代，已經面臨危機。雖然目前來說，浙江制造，乃至中國制造在一段時間內仍舊具有無可比擬的優勢，但一連串的出口商品質量事件和國際反傾銷事件，已經或多或少的讓中國制造面臨巨大的陰影。國際反傾銷、出口退稅政策降低乃至取消、能源緊缺、原材料上漲、人工成本上升、人民幣升值等一系列因素讓中國制造面臨難關。而且在中國，低成本往往不是靠即使與生產管理獲得，而往往依靠資源投入來實現，那么，當這種優勢不存在的時候，中國制造，浙商要考慮的必然是商業模式的轉型，浙商群體一直在關注和關注這個話題。

    回到邁克爾·波特的戰略觀點，成功的企業無非有三種：專注、差異化和低成本，在模仿經濟盛行的國內市場，差異化的競爭戰略幾乎無路可走；而低成本的優勢正在逐漸削弱，并且國內企業的低成本從來都是靠“偷工減料”獲得；專注的企業必然成功，但連生存都有問題的企業，心態浮躁，急功近利，如何去專注于某一項技術和產業。而在新的戰略指導下，主動改變商業盈利的環節，真正專注于自己的優勢環節，才是目前浙商的最大契機。
   奇正沐古國際咨詢機構董事長孔繁任認為，商業世界的生存法則正在發生革命性的變化，規模決定一切的工業經濟時代已再是霸權，高新技術也不再是萬能的，當今和未來產業的優勢將更多的建立在創意對其本身的價值提升和變革上，擁有創意比擁有機器更加重要。在全球經濟大變革的背景下，上個世紀后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面臨著嚴峻挑戰——傳統產業經濟在走向衰落，以創意為主導的新經濟正在主導這個世界。

    那么，似乎，商業留給浙商的創新出路可以有這么幾條：

    第一，傳統產業優勢＋文化創意，強調自我研發能力和自我的知識產權，獲得除產品本身之外的更多附加優勢；

    第二，專注于優勢環節＋整合社會資源，如溫州的虛擬經營，由于溫州特殊的經濟地位，溫州商人掌握了更多的渠道資源，包括國際渠道和國內的渠道以及品牌，那么，將有限的精力放在自己的優勢環節上，而其他的環節通過整合社會資源，將是其不可替代的優勢所在；

    第三，出口轉內銷，渠道可外包或者聯合運作，主要基于和發揮原有的生產技術優勢和產能優勢，而其他環節可通過整個社會資源來實現。 

    關于第一和第三個出路，《浙商》在前幾期的相關文章中都有論述，而關于第二個出路，我們可以關注溫州商人，可以關注哪些渠道優勢資源和品牌優勢資源的其他，它們通過虛擬品牌運作，或者渠道壟斷達到利潤獲取和成就利潤的目的。在渠道方面，浙商從萌芽到現在經歷了從家族分銷到依憑各地商貿城分銷，再到展會分銷，最后發展到現在比較成熟的模式，廠家分設辦事處、分公司，甚至開設終端店；是一個從人際關系到商業關系，從被動拓展渠道到主導渠道運作的過程。浙商曾經的輝煌是根源于農耕文化并且發揮了“草根文化”的精神，依靠自己的勇氣和勤奮背著行囊走遍了全國乃至全世界從而走向了成功。

    渠道的盈利模式決定了商業模式的外在表現。在市場整體環境特別是終端市場發生了重大變革的環境下，新的廠商關系要在適應渠道的變革中發展。我們分析現在浙商的渠道模式和可能的方向有五個：

    第一，分銷渠道系統性與規范化。國內分銷渠道的管理體系上一直存在六大問題：渠道費用大渠道利潤少、拖賬死賬、地區串貨、渠道無序競爭、零售終端管理復雜、新品推廣缺乏積極性。以上六大問題都出在分銷體系的系統性與規范化上，因為分銷渠道形成機制是一個系統，包括規模形成機制、組織形成機制、管理形成機制和調控形成機制，所以，不斷加強分銷渠道系統性與規范化的基礎建設將是渠道變革的基本任務。

    第二，分銷渠道個性化與創新。適合的才是最好的。廠家不應僅從現有渠道入手，單純地進行評估和選擇，而應該從產品及消費需求入手，設計、創新、構建出具有自身特色的較理想的分銷渠道。廠家以消費需求、產品和成本為基礎，以分銷成本的節約和購買的便利性原則出發，設計出最符合產品特征和企業實際情況的具有個性化的渠道。

    第三，分銷渠道整合與細分。分銷渠道的基本要素在組合為某一條分銷渠道的同時，也造就了全社會的商品流通網絡，渠道的整合與細分是在商品流通母體基礎上的重新排列與組合。它包含四個方面的理解：一是多元化的分銷渠道；二是規模化、系統化、嚴密型的分銷渠道；三是細分渠道；四是在同一分銷渠道內要盡量進行產品多品種的整合。如娃哈哈聯銷體的分銷渠道的整頓方向之一就是不斷地在通路上整合、兼并、培養大客戶。

   第四，分銷渠道扁平化與垂直化。產權制度造就產權型分銷渠道，廠商或中間商努力地將交易由外部轉移至內部，大大降低了買賣雙方的交易成本。長渠道逐步改造為短渠道、市場由中間商操作為主逐步向廠商操作為主轉變，不少經銷商的快速壯大發展加速了對區域、行業內其它經銷商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進程將會加速。

    第五，渠道注意力轉向關注消費者。分銷渠道注意力將從關注終端逐步轉移到關注消費者。優秀的跨國企業的渠道模式已經給我們做出了現成的榜樣，如可口可樂分銷渠道的22種模式主要是根據消費者的消費行為習慣和服務要求來設計和構建的，其中還體現了渠道的多元化和傳統渠道的批發、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等的渠道整合。

    在新的國際、國內競爭壓力下，浙商需要的是專注和創新，專注于自己的優勢環節，創新自己的商業模式，重新構建盈利的環節，才是浙商的未來。