這家顧問公司（姑且稱之為B公司）成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，其特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析現(xiàn)狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。

　　B公司的績效考核制度已經(jīng)成為了其管理核心，與業(yè)務(wù)方向、價值觀融為一體，因而卓有成效。

　　績效考核體系包括每月的MBO（MANAGEMENT BY OBJECT，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。

　　績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。

　　現(xiàn)在B公司從形式上有一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。

　　B公司實施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從2000年開始，公司要求員工對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。

　　管理者說：“考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個公司的價值觀之上。”

　　每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標，對很多公司來講，這個業(yè)務(wù)目標可能就是大家經(jīng)常反復嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么，每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標的達成。

　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。B公司對它進行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結(jié)果導向”。這也是B公司的一個核心價值觀，就是說在B公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。

　　普通員工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。

　　這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？B公司的市場推廣專員說：“說實話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解MBO的實質(zhì)。工作一段時間以后，尤其是經(jīng)過培訓，我從起初的被動接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認為工作就是領(lǐng)導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，我們每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這‘省’的過程是‘磨刀不誤砍柴工’吧。”

　　B公司的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。

　　B公司剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么，為什么能夠一直貫徹下來呢？

　　第一，有充分的溝通。B公司把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么，每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以B公司的這種結(jié)果導向并不是單純地只看結(jié)果。這是B公司MBO本地化的最大特點。四年來，B公司的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工定了10條目標，經(jīng)理就順水推舟。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。

　　第二，B公司的MBO考核指標有三個特點。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。

　　如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的REVIEW，給了員工很多參與的機會，另外B公司還組織一些培訓，幫助員工達成MBO.在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認是自己的問題。

　　比如，某位員工負責一個公關(guān)客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標準。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。前些時候就有一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么，他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。

　　B公司業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)強調(diào)：“我認為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內(nèi)部客戶滿意度，比如說，支持部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。第二是團隊精神，部門經(jīng)理對部門目標負責，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標加以協(xié)調(diào)。因此MBO與團隊精神并不矛盾。第三是結(jié)果導向。博能所有人必須首先認可這個價值的基石，才會認可MBO系統(tǒng)。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上。”