管理的本質是什么？這個問題是管理者、領導者，特別是中國中小企業老板們到了必須搞清楚的首要問題。我在閑暇時間再次研讀了大學、MBA以及管理大師彼得"德魯克的相關著作以后，結合多年中高級管理和領導的職業生涯，以及與企業老板們的了解，陷入了深思——企業管理者、領導者和老板們都口口聲聲地高呼“企業太需要管理了”，而自己深刻領悟自己企業的運作管理現狀了嗎？

　　彼得"德魯克在所著《管理實踐》中精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”也就是說，管理是思考的結果和實施結果的過程，包括兩部分，首先是思考，然后將思考的結果付諸實踐的過程。其中思考需要方法論，這是作為管理者、領導者應具備的基本職業技能，思考能給管理的第二個動作——實施指明目標。因此最重要的是管理的實施，管理的實施包括兩個環節，即決策環節和嚴格執行環節。決策環節貫穿企業的所有管理動作中，企業運作管理就是由無數個大大小小的決策活動構成，優秀或卓越的管理者應該知道如何決策、何時決策以及由誰來決策，也知道決策什么、為什么決策。第二個環節就是嚴格執行的實施，大規模組織的集約化行動就是嚴格規范的實施表現，少數人組成的團隊按照命令采取明確行動也是實施的表現形式。

　　諸如員工工作熱情消失，沒有責任心，出工不出力，出力不出活，出活不出效；骨干員工流失率較高，而薪酬又不是行業內偏低的；銷售任務總是無法完成，后果是銷售經理頻繁換將，而效果越來越差""""""種種現象年復一年的發生著，而現實中中小企業的管理者、領導者，特別是老板們卻沒能意識到這些問題以及企業運作管理水平難以提升的本質所在。那么問題出在哪里呢？問題的本質就在于企業高層和中層管理者、領導者沒有盡到管理思考和管理實施的責任，而把責任推向員工執行效率低。

　　我們通過對管理本質的深刻理解得知：管理的本質是由思考和實施構成。企業的制度、流程等運作體系，員工的組織級別、權力歸屬和約束都是管理思想的一種表現形式，這些形式可以通過員工的具體行動得到驗證或者得到約束，通過命令的方式約束人的操作行為則是管理的實施部分，而不是管理得思考部分。而制度、流程等運作管理體系的不合理、不科學導致的管理失敗，癥結在于管理的思考部分，這是企業高層、中層管理者或領導者的責任，而不是基層員工的責任。各大規模企業因業務整合導致大規模裁員就是實實在在的管理思考的失誤，而非基層執行和操作的失誤。中國中小企業管理思考的失誤比率已經被高級管理者自覺不自覺的嚴重低估和掩蓋了，這是因為高級管理者或領導者完全有能力和權力以一線的執行力和業績差來掩飾，掩蓋本應由自己承擔的責任。甚至于由于企業管理層級職位安排不合理、不科學導致的上下級溝通障礙，也是管理思考失誤的一種。現在大行其道的企業執行力決定勝敗論是對中國企業的誤導，因為組織管理思考的失誤是導致管理實施失誤的罪魁禍首，多數企業效率低下，遭到淘汰、兼并甚至倒閉的結局，僅有微乎其微的極少數是由于員工的懈怠造成的，這其中負有重大責任的還有中層管理者督導下屬不夠導致，多數都因為管理思考或管理決策失誤或督導不到位。但可悲和可笑的是，企業高管、中級干部們卻極力“推崇”執行力，不停的推崇一線員工提高責任心，強化對員工的業績考核，從而把更多的資源、精力和施加了更多的壓力在錯誤的地方，而找不到問題的根源所在。

　　那么，管理實施由什么來評價呢？答案就是管理的有效性。管理的效率就是體現在決策的效率和執行的效率上，效率低下、失敗的企業最初和本質的根源是決策遲緩、失誤造成的，主要體現在領導者的“貽誤戰機”，貽誤戰機并不是說團隊的戰斗力弱，而是決策的時機錯誤，企業中常見的低效率、渙散的團隊其實就是決策緩慢，甚至是不決策而致，并非員工缺乏競爭力、執行力，而是管理者或領導者缺乏高效的決策能力。決策能力較為復雜，一般由管理者或領導者勇于承擔責任的勇氣以及基于個人綜合能力的判斷能力組成，其中尤以前者為重。前者是對工作的態度，對自我動機的一種約束，而不是得過且過，隨波逐流。后者主要是技術層面的東西，包括對現有信息的分析、資源的把握和調動，以及對機會的權衡抉擇。一般情況下，態度決定技術層面的能力。因為企業的決策可以分為重大決策、常規決策和日常決策。重大、常規決策講究的是決策的準確性、科學性，應該避免領導個人拍腦袋的做法，要善于發揮集體智慧；而日常決策由于實效性強，大多比較緊迫，所以講究的是決策的速度，避免貽誤戰機，往往決策的速度比準確率更重要。即使重大決策的有效實施也是建立在日常決策的基礎之上。

　　作為中高級管理者或領導者決策遲緩、失誤的負面效應極大，首先就是已經提到的貽誤市場戰機。然后，給員工留下領導辦事拖拉的印象，從而上行下學，養成拖拉的習慣。最后禍害了整個企業。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”就是這個理，與員工有何關系？

　　管理效率的第二個環節才是對基層員工具體工作的單位時間內結果的一種計量，而基層員工的執行力首先取決于中級管理者的指導教練能力，而不是對基層員工的業績考核壓力。但中國中小企業的中級管理者多數將組織賦予的職權用于對下屬施加業績壓力，并且是冠冕堂皇的目標管理類業績考核方法。而嚴重缺乏對基層員工具體實際且有效的能力提升指導和教練，缺乏對工作流程的明晰定義。中級管理者連自己都不一定知道所有完成任務的細節，怎么能輔導員工提高業績？因此，就將本來屬于自己決策低效率、缺乏指導下屬提高的能力，以基層員工的執行效率低下來掩蓋，也就本能的逃避了本該由中級管理者承擔的責任。

　　我深諳管理的本質以及由此而給企業帶來的種種弊端，所以，我在任何企業都將企業中高級管理者或領導者思維方式、思想意識、決策能力在內的職業化意識和能力的提升為首要任務，并在實踐中結合企業實際創造性地提出了很多具有實操性的科學方法，如“嘉華四化”，即干部在實際工作中須遵循的“量化、標準細化、責任到人化、完成期限化”原則；“計劃、督導、驗證、考核”工作法等等，目的就是提高中高級干部的決策意識和決策能力。

　　德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。其839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而并沒有什么所謂的“權力”（power）。

　　德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。

　　責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。

　　要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。

　　所以，我奉勸以老板為首的企業管理團隊負起應該由自己承擔的責任吧！不要再將管理思考和實施的失誤導致的管理失敗歸咎于基層員工的執行效率啦！否則，企業永遠找不到走向卓越的路！