TCL的跨國(guó)并購(gòu)成為一個(gè)近乎“完美”的失敗樣本，對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)解析，將有助于后來(lái)者避免重蹈覆轍。

　　TCL跨國(guó)并購(gòu)的失敗，是關(guān)注國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)的熱門話題。并購(gòu)的失敗率之高世所公認(rèn)，很多學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)是一條實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)路徑。平均而言，由并購(gòu)得到的回報(bào)大大低于資本成本。

　　那么，為什么還要并購(gòu)？因?yàn)椴①?gòu)可以帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，可以維持贏利的增長(zhǎng)，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的多樣化和再定位，可以滿足資本市場(chǎng)的需求，可以為CEO加上戰(zhàn)略家的光環(huán)。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者施蒂格勒曾說(shuō)，世界上著名的大企業(yè)、大集團(tuán)幾乎沒有哪家不是在某種程度上以某種方式，通過(guò)兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)營(yíng)手段而發(fā)展起來(lái)的，同時(shí)幾乎也沒有哪家是完全通過(guò)內(nèi)部積累發(fā)展起來(lái)的。

　　李東生主導(dǎo)的跨國(guó)并購(gòu)，明顯是以國(guó)際化經(jīng)營(yíng)來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、縮短自身與跨國(guó)公司的距離從而成為一家“世界級(jí)企業(yè)”為訴求的。他說(shuō)：“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因?yàn)槠髽I(yè)在中國(guó)這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，是無(wú)法與別人的全球競(jìng)爭(zhēng)力相提并論的。我們的目標(biāo)很明確，就是要完成全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。步伐太慢就沒有機(jī)會(huì)了，當(dāng)然步伐也不能太快，太快會(huì)摔跤。”

　　這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是無(wú)可厚非的。問(wèn)題在于，他對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和困難估計(jì)不足，違背了一些根本性的指導(dǎo)原則，犯下了并購(gòu)中所能犯的幾乎一切錯(cuò)誤，這使得TCL的跨國(guó)并購(gòu)成為一個(gè)近乎“完美”的失敗樣本。對(duì)這個(gè)樣本進(jìn)行詳細(xì)解析，將有助于后來(lái)者避免重蹈覆轍。

　　高層管理者親身參與并購(gòu)

　　由于并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)績(jī)效具有重大的影響，所有的并購(gòu)交易，無(wú)論規(guī)模大小，CEO都必須積極參與并作出最終決定。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過(guò)程，其中包括了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)值評(píng)估及管理層的素質(zhì)。CEO也要參與盡職調(diào)查、定價(jià)與合同談判等重要事宜。

　　然而，在收購(gòu)阿爾卡特的過(guò)程中，起主導(dǎo)作用的是當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)的掌門人萬(wàn)明堅(jiān)而不是李東生。2005年4月，在萬(wàn)明堅(jiān)被免職之后，李東生才透露，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)管理層看問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營(yíng)銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案。省了幾百萬(wàn)歐元的咨詢費(fèi)，但經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題卻沒有預(yù)料到，結(jié)果一個(gè)季度虧損就超過(guò)了省下來(lái)的一點(diǎn)費(fèi)用。“省了小成本卻花了大價(jià)錢，這是TCL國(guó)際化的一個(gè)教訓(xùn)。”

　　據(jù)說(shuō)，李東生因糾纏于湯姆遜事務(wù)，而將并購(gòu)阿爾卡特的事情交由TCL移動(dòng)的管理團(tuán)隊(duì)予以評(píng)估。作為CEO，在并購(gòu)阿爾卡特這樣大的事情上，怎么可以完全聽?wèi){TCL移動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的意見呢？阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力是此次并購(gòu)的核心價(jià)值，媒體曾經(jīng)鼓噪“TCL手機(jī)可以借勢(shì)對(duì)方研發(fā)能力”，但李東生很快發(fā)現(xiàn)承受不起，因?yàn)門CL原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，根本不足以維持這個(gè)研發(fā)體系的成本。

　　曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過(guò)一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來(lái)的高薪酬福利，月支付近1萬(wàn)歐元／人／月，每月的人力成本高達(dá)700萬(wàn)歐元。也就是說(shuō)，僅8個(gè)月就能將TCL并購(gòu)時(shí)拿出的5500萬(wàn)歐元耗盡！

　　李東生被迫在2005年上半年做出一個(gè)斷然選擇，將整個(gè)研發(fā)架構(gòu)推倒重來(lái)，相當(dāng)一部分技術(shù)研發(fā)工作盡快轉(zhuǎn)移到中國(guó)，所有研發(fā)都要以創(chuàng)造效益和價(jià)值為目標(biāo)，一門心思開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。而之所以出現(xiàn)這樣的情況，原因就在于，李東生并沒有積極參與并購(gòu)過(guò)程。

　　為并購(gòu)交易指派交易發(fā)起人

　　TCL的跨國(guó)并購(gòu)缺乏發(fā)起人，也就是在整個(gè)整合過(guò)程中，制定整合日程和監(jiān)督整合進(jìn)度的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

　　從1973年至2000年間，艾默生公司完成了兩百多項(xiàng)收購(gòu)，累計(jì)投資額超過(guò)100億美元。它的一個(gè)收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)是，為每一項(xiàng)交易指派一位發(fā)起人，一位對(duì)這項(xiàng)收購(gòu)交易有歸屬感，并愿意為交易承擔(dān)責(zé)任的高級(jí)管理人員。他是收購(gòu)項(xiàng)目在公司內(nèi)部的代言人，負(fù)責(zé)向CEO、董事會(huì)和公司管理團(tuán)隊(duì)的其他成員推廣該收購(gòu)計(jì)劃。他在收購(gòu)交易達(dá)成后的角色也同樣重要，必須確保收購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施以及預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

　　在這一點(diǎn)上，李東生同樣犯了錯(cuò)誤。仍以阿爾卡特的并購(gòu)為例，雙方當(dāng)初達(dá)成的談判結(jié)果是，成立一家新公司，阿爾卡特注入4500萬(wàn)歐元和2G、2.5G的專利知識(shí)產(chǎn)權(quán)，其600名在歐洲和中國(guó)的業(yè)務(wù)雇員也一起轉(zhuǎn)入，并獲得新公司45%的股份。按約定，這一股份可以在3年后根據(jù)當(dāng)時(shí)的價(jià)值換為TCL通訊的股份，上不封頂，下限為5%。這意味著在一定時(shí)期內(nèi)，將存在兩個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，TCL通訊以及TCL通訊附屬的合資子公司T&A。這種安排給整合埋下了“地雷”，TCL和阿爾卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿爾卡特仍將是兩個(gè)獨(dú)立的手機(jī)品牌。

　　在談判過(guò)程中，雙方明確，為將協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來(lái)，需要由一個(gè)人統(tǒng)籌TCL通訊、T&A兩家公司。而這個(gè)候選人當(dāng)仁不讓地落在了一手將TCL通訊做大的萬(wàn)明堅(jiān)身上。然而，恰在此時(shí)，國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)發(fā)生巨變，萬(wàn)明堅(jiān)根本無(wú)力顧及合資項(xiàng)目，隨后，他更于2004年12月去職。有一種說(shuō)法是，萬(wàn)明堅(jiān)去阿爾卡特的次數(shù)尚不如李東生。

　　缺乏一位對(duì)交易有歸屬感的高級(jí)管理人員，使得TCL通訊與T&A之間的業(yè)務(wù)整合幾乎毫無(wú)進(jìn)展。整合7個(gè)月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而TCL自己的工廠卻產(chǎn)能過(guò)剩。共享渠道資源，將兩家公司的成功產(chǎn)品引入各自的銷售平臺(tái)，本應(yīng)是最早著手之事，卻一直無(wú)人推動(dòng)。阿爾卡特方面的運(yùn)營(yíng)幾乎保持原狀——這正是李東生言之痛心的“失控”：“從2004年9月份運(yùn)作到調(diào)整前，我們?cè)跉W洲不單沒有減少人，還增加了幾個(gè)人，這是很不可思議的。”這期間，合資公司虧損6.6億人民幣，雙方共同投入其中的1億歐元消耗了大半。

　　T&A當(dāng)時(shí)提出，采取兩大策略—?jiǎng)?chuàng)新和開源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)。但現(xiàn)實(shí)情況卻是，協(xié)同作用的發(fā)揮在操作層面困難重重。一位前T&A中層管理深有體會(huì)地說(shuō)，“表面合在一起了，但是事實(shí)上還是兩張皮，貌合神離。”由于是兩張皮，不可避免地要出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，“阿爾卡特和TCL到底誰(shuí)說(shuō)了算，這個(gè)問(wèn)題要扯半天。”離心離德的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，因?yàn)槿狈τ行Ъ��?lì)機(jī)制和文化沖突，有的銷售大區(qū)經(jīng)理走了，銷售人員離職超過(guò)一半，研發(fā)人員也紛紛選擇離開，大批原阿爾卡特員工對(duì)并購(gòu)選擇了用腳投票。這樣的狀況直到2005年7月，TCL對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，橫向打通了相互獨(dú)立的兩條線，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、采購(gòu)、制造等資源被整合在一起，才有所改觀。

　　TCL多媒體與湯姆遜集團(tuán)合并重組彩電業(yè)務(wù)而形成的TTE公司，也同樣處于因缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)而整合無(wú)方的狀態(tài)。在并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之前，作為TCL彩電元老級(jí)人物的胡秋生一直跟著李東生與湯姆遜進(jìn)行談判。然而，2004年7月TTE成立后，李東生卻臨陣換將，任命趙忠堯出任CEO。到2005年9月，在TTE巨虧不止的情況下，胡秋生重又出任TTE的執(zhí)行董事長(zhǎng)。2006年5月，胡秋生亦掛冠而去，李東生不得不親自披掛上陣出任TTE董事長(zhǎng)。湯姆遜并購(gòu)中的這種人事動(dòng)蕩，充分暴露了缺乏交易發(fā)起人的窘境。由于沒有發(fā)起人，致使無(wú)人全力跟蹤整個(gè)過(guò)程并使之成功。

　　注重交易活動(dòng)的計(jì)劃性

　　懂行的公司在整個(gè)交易活動(dòng)中都強(qiáng)調(diào)計(jì)劃。事實(shí)上，沒有計(jì)劃，不應(yīng)該進(jìn)行任何交易。這意味著，在達(dá)成交易之前，公司就應(yīng)該準(zhǔn)備好一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，分步驟、分季度地列出為實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)績(jī)效所必需的行動(dòng)，收購(gòu)交易的定價(jià)正是基于這些協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)績(jī)效。許多公司的收購(gòu)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，只根據(jù)一些綜合的高層次的假設(shè)來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略價(jià)值和潛在協(xié)同效應(yīng)，并以此為基礎(chǔ)來(lái)完成交易。在交易達(dá)成之后，再制訂目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)和目標(biāo)回報(bào)的詳細(xì)計(jì)劃。這是一個(gè)有可能帶來(lái)災(zāi)難的做法。

　　例如，李東生當(dāng)初曾對(duì)TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)美好的設(shè)想：“中國(guó)的低成本”加上“阿爾卡特的技術(shù)”，會(huì)促成TCL手機(jī)的跨越式發(fā)展。然而，事實(shí)證明，這個(gè)理想的模式錯(cuò)了。首先，TCL最核心的競(jìng)爭(zhēng)力——在制造方面擁有低成本優(yōu)勢(shì)——并非如想象的那樣強(qiáng)大。這一點(diǎn)包括諾基亞、摩托羅拉等跨國(guó)公司后來(lái)也都有所發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橄噍^跨國(guó)公司可以動(dòng)用在東南亞、南美等地全球供應(yīng)鏈資源，在世界各地尋找最合適的成本，TCL實(shí)際只能在華南珠三角一帶擁有相對(duì)便宜的原材料和人力。具體到產(chǎn)品層面，實(shí)際TCL只是在一些低端機(jī)型上可以采購(gòu)到便宜的零部件，很多高端機(jī)型的材料都必須到價(jià)格昂貴的歐洲和日本市場(chǎng)購(gòu)買，這樣算下來(lái)，實(shí)際成本并不低。

　　其次，在并購(gòu)之初，一位阿爾卡特人士就曾對(duì)《財(cái)經(jīng)》評(píng)論說(shuō)：“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一個(gè)國(guó)際企業(yè)，好比用打工仔的錢去養(yǎng)一個(gè)造飛機(jī)的工廠—這是窮人養(yǎng)富人。”

　　2004年6月底與阿爾卡特合資前，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)毛利率為22.5%，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)凈虧損約3500萬(wàn)歐元；到2005年3月底，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)的毛利率已驟降至5%，合資公司仍然保持著同樣數(shù)額的凈虧損。李東生由此才認(rèn)識(shí)到：“我們的贏利能力不足以長(zhǎng)期維持人家原有龐大的技術(shù)平臺(tái)。只能盡快將人家的核心能力移植到中國(guó)的企業(yè)體系里生下根來(lái)，將人家的部分價(jià)值轉(zhuǎn)到中國(guó)企業(yè)身上并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。而且，這個(gè)過(guò)程一定要快，否則人家的核心能力就會(huì)揮發(fā)并流失，我們買的價(jià)值就會(huì)快速貶值。”

　　理想既不現(xiàn)實(shí)，為收購(gòu)對(duì)象制訂有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃也就無(wú)從談起，李東生只能空喊出“18個(gè)月扭虧”之類的豪言壯語(yǔ)，而根本沒有仔細(xì)考慮并購(gòu)后可能面臨的艱難挑戰(zhàn)。

　　首先，如何削減原來(lái)國(guó)際企業(yè)的高昂成本？其次，國(guó)際企業(yè)既然拿出自己的業(yè)務(wù)出售，就是因?yàn)榛靥鞜o(wú)力，收購(gòu)方有什么把握能夠提出更好的解決方案？詳細(xì)的計(jì)劃是收購(gòu)成功的一大重要因素，而TCL似乎卻是歡天喜地地投入收購(gòu)，在遇到了超乎自己想象的困難局面之后，又一籌莫展，幾無(wú)章法。