一開始，李書福就被媒體渲染成了一個“符號”，一個唐。吉訶德似的、隨時有可能被強大體制吞沒的悲情英雄，而李書福本人似乎也十分“配合”這樣的形象塑造，他是一個天生的本色演員。

　　在中國商業界，李書福代表一種可能性。

　　一家國有體制外的民營企業，有沒有可能在準壟斷行業獲得一席之地？一個幾乎沒有任何技術及市場資源的后進者，有沒有可能在汽車行業里爭出一片天？一種類似混業經營的模式，能否讓中國企業走得更快、更遠？一位草根出身的商人，有沒有可能蛻變成具有現代商業氣質的企業家？

　　可能性是硬幣的兩面，可能的背面就是不可能。

　　我第一次聽說李書福是在10年前，那時還在新華社當記者的我去臺州的路橋小商品市場調研，那里是全國僅次于義烏的第二大小商品集散地，貨物云集，塵土飛揚，商貿之發達可以想見。當地官員歷數企業時說，臺州的摩托車裝配工廠很多，從日韓等地進口零部件——其中相當多是“灰色進口”，通過簡單的裝配，以低價傾銷華東和北方的鄉鎮市場，非常賺錢，其中比較大的一家就是李書福兄弟辦的。我去工廠參觀了，并沒有留下太深的印象，工廠就在國道線邊，設施簡陋，沒有什么技術含量，工廠的人見我們去還很緊張，因為不久前剛剛發生過門衛打人的事件。

　　過了幾年，突然冒出李書福想造汽車的新聞。我第一次看到這條新聞時，很吃驚，我對江浙一帶的知名企業了如指掌，其中最有可能做成汽車的，是萬向集團的魯冠球。

　　可是，這回卻被名不見經傳的李書福搶了先。李書福造車，沒有牌照，他最著名的一句話就是：“請給我們一次失敗的機會。” 我聽過李書福的多場演講，能講出這么有哲理和煽情的名言，真是為難他了。在一開始，李書福就被媒體渲染成了一個“符號”，一個唐。吉訶德似的、隨時有可能被強大體制吞沒的悲情英雄，而李書福本人似乎也十分“配合”這樣的形象塑造，他是一個天生的本色演員。

　　可是，李書福并沒有真的變成一個只會演戲的“喜劇演員”。在他不斷作秀的同時，吉利集團卻以無比扎實而堅定的步伐在汽車行業迅猛成長。如今回視，無論是轟動的價格戰、與跨國公司的車型專利官司，還是對自主創新的追求，似乎都符合一個追趕型企業的發展邏輯，這是一個尚無法用成功來定義的企業，但是，它所做出的種種努力和獲得的戰績卻不得不讓人肅然起敬。

　　李書福不是那種用商學院里的教科書可以定義的企業家，所以，有人說他是“汽車瘋子”。 “瘋子”的說法，很類似格魯夫所謂的“偏執狂”，這位英特爾公司的拯救者說過的最著名的格言就是：“只有偏執狂才能生存。”它成為很多中國企業家的信條，包括華為的任正非、順馳的孫宏斌，還有吉利的李書福。

　　“瘋子”首先是一種精神。在過去的一段時間里，一部叫《亮劍》的電視劇風靡一時，主人翁李云龍便是一個“瘋子”般的軍人：“兩位劍客狹路相逢，哪怕對手是天下第一高手，哪怕明知會血濺戰場，你也要毅然亮劍。”李書福做汽車，從人才、資本、技術、品牌到政府支持，無一亮點，但他就是鐵了心要造車，而且高調前行，只求一敗。在任何一個行業里，出現這種“瘋子”般的企業家，都是讓人膽戰心驚的。因為，他可以被“擊斃”，但卻不會被“擊垮”。商戰如戰場，很多時刻的成敗均在咬牙一瞬間，李書福能夠殺出一條血路，跟他的這種“瘋子精神”大有關系。 “瘋子”還是一種戰略。“瘋子”的特點就是拳無招數，牌無章法，把原來的游戲規則視若無物，用張五常教授的話說就是“盲拳可以打死老師傅”。

　　中國汽車行業因多年的壟斷經營 ，各大汽車廠家均裹足而行，業內“行規”重重，暮氣十足。而且，在李書福進入的時候，跨國公司在中國的戰略布局早已完成，民族汽車行業已經“百病纏身”，奄奄一息。正如本書作者鄭作時所言，“中國自主品牌汽車確實來得太晚了，晚得從業者必須要瘋狂才能贏得游戲。”李書福要立穩腳跟，照尋常戰略去打，可以說連1%的勝算都沒有，于是，他索性撒開膀子，披散頭發，一陣胡攪蠻纏，卻也讓對手一時間不知所措。你看李書福玩足球、建大學、搞跑車、打官司，沒有一招不透著一股“瘋”勁，但那些國際公司面對這樣的對手，縱然渾身是勁、腰纏萬金，卻也不知道如何應對是好，在這個時候，成為“瘋子”，未必不是一種好戰略。

　　“瘋子”更是一種專注。李書福要造車的前后，單是浙江和江蘇兩省就至少有8家以上的民營企業紛紛提出了造車戰略，媒體還起了個新名詞，名曰“民企造車運動”。數年下來，吉利是碩果僅存的一家。這未必是說其他企業家不如李書福，而是因為，那些企業造車，都給自己留了后路，原來的產業不放棄，把造車變成一個“大誘餌”，希望以此釣得政府的支持、銀行的青睞。只有李書福最“瘋”、最“傻”，一說造車，就不干別的，心無旁騖，把身家性命都賭了上去。從本書的描述中可以看到，李書福遇到的困難可謂千重山萬里水，無非別的企業知難而退了，他卻“走投無路”，一門心思地向前沖。

　　李書福是那種經濟學家們無法用規律來解釋的企業家。制度經濟學的大師科斯說過：“當經濟學家們發現他們不能分析真實世界里發生的事情的時候，他們就用一個他們把握得了的想象世界來替代。”他進一步還說：“我嘗試著從工廠和辦公室，而不是從經濟學家們的著作里找尋企業存在的理由。” 這兩段話用在李書福和吉利集團這個案例上都非常的適用。

　　企業家需要一點“瘋勁”，這是本書試圖告訴讀者的第一個道理，而更有趣的第二個道理——或者說懸念是，企業家如何做到“形瘋神不瘋”。 在過去三十年的中國企業史上，每當一個企業家被賦予或承載了很多寓意的時候，他所面臨的兇險和動蕩就會比其他人大很多，而這個企業家如果靠的是一種非常規的模式成長起來的，那么，他所面臨的失敗的概率就更大了。

　　一個企業在崛起和沖鋒的時候，可以靠一股“瘋勁”打出一片空間來，可是，隨著規模的擴大和競爭的正面化、陣地化，總是靠一股精神氣已經走不了太遠了，所謂“小企業做對事，大企業不做錯事”。 這時，企業家必須要尋找的是“瘋狂”的邊界。

　　從公司研究的角度來看，吉利是一個十分耐人尋味的標桿。在初戰告捷之后，在企業規模日漸擴大的時候，它必須尋找到新的增長戰略。消費者或許會因為它是民族品牌而給予掌聲，然而在實際的購買行動中，每一個人卻必須冷靜地考慮性價比、汽車質量以及售后服務成本等等，這些冰冷的數據仍然是左右消費者購買行為的最后一個砝碼。 李書福和吉利任重而道遠。 這個性格倔強、草根本色的浙江臺州人不是企業史上的第一個“瘋子”，不過，我們祝福他會是一個修成正果的“瘋子”。