一、“業績考核”與“素質考評”

　　1、“業績考核”或“考績”

　　我們所說的“業績”，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些“業績”是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

　　2、“素質考評”或“考評”

　　這是對人們“德”（職業道德與個人品德）、“能”（管理能力與操作技能）、“識”（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

　　二、“業績考核”與“素質考評”的方法不同

　　1、“業績考核”用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法

　　計劃管理用“一定質量要求下”的“工作量”和“工作進度”為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

　　2、“素質考評”用的是綜合各方面評議的方法

　　評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

　　三、“業績考核”與“素質考評”的價值導向不同

　　“業績考核”引導人們重實效、重實績，積極有為；“素質考評”則引導人們注重個人的全面發展和團體協作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。

　　在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要“成事”，而且要“育人”；不但要抓企業業績，而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取；最終是不利于組織體和社會的發展。這是中國幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

　　四、“業績考核”與“素質考評”的客觀性、準確性不同

　　1、“業績考核”用的是“田徑標準”

　　對于企業人員的“業績”，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象體育比賽中的田徑項目一樣。

　　2、“素質考評”用的是“體操標準”

　　對于企業人員的“素質”，即其在工作中表現出來的“德”、“能”、“識”，就很難有一個統一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

　　五、應當妥善設計好個人考核總分中“業績考核”與“素質考評”所占比重

　　一套好的考核標準，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。

　　同時，在“素質”考核內容中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向的“關鍵指標”。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其“能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻”，作為對管理者的最高要求。

　　六、“業績考核”與“素質考評”為什么一定要“先分后合”

　　在一些企業的現行考核制度中，“業績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：

　　有的企業每月都評“業績”與“素質”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以“驢己”為準呢，還是以“年度考核”為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

　　再者，“業績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業也將其交付“考評”，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

　　其三，“業績”應該是短線考察項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：

　　a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；

　　b：如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；

　　c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉“素質”本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

　　其四，“業績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。

　　業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。

　　還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后，主管在進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言；這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素質考核嚴格分開；而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分開，避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。

　　最后一點要指出的是，業績考核主要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調整相聯系等；在同樣職位上，廣義的“業績”應是決定分配的唯一標準。而素質考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關人員的“業績”，而且要以素質考評為依據，而不能以業績為唯一依據；正如軍隊中不以戰功為選拔將領的唯一依據、業務員不因其業績好就能當經理一樣。從這一點來說，“業績考核”與“素質考評”也宜明確區分、先分后合為好。