格蘭仕創建于1978年， 前身是一家鄉鎮羽絨制品廠。在過去十多年里，格蘭仕微波爐通過價格優勢，迅猛地從中國第一發展到世界第一。 2004年，實現了微波爐銷量十連冠的格蘭仕卻怎么也不能高興起來。由于國家宏觀經濟環境發生了很大的變化。國家的退稅率從17%降到13%，降低的四個百分點對格蘭仕就意味著幾個億；其次是原材料價格開始暴漲，這種情況下，格蘭仕1月份到9月份的出口出現了前所未有的全面虧損，這種虧損不單單是微波爐虧損，小家電也虧損，空調也虧損。種種不利局面直接導致了格蘭仕面臨巨大的困難。而這樣的困難也是整個行業所面對的。在這種情況下，格蘭仕決定打提價戰。從而開始了長達兩年的市場煎熬。

　　2006年，經過“浴火烤煉的鳳凰”終于飛翔。2006年，格蘭仕實現微波爐全球銷售2000萬臺，占全球約50%市場份額，其中，光微波爐銷量約占95%，國內市場實現銷量600萬臺。

　　2007年，格蘭仕提出打造“百年企業，世界名牌”的口號。到2009年，企業團隊要將格蘭仕打造成為銷售收入突破500億元的國際化消費類電器制造國際化企業集團。

　　格蘭仕的低價市場戰略

　　起步階段的格蘭仕以“低價占有市場”發家。這個人所共知但又屢試不爽的“雙刃劍秘訣”就在于其“總成本領先”戰略，依托強大的規模和成本控制能力來保持對競爭對手的成本優勢。隨即成本優勢被轉化為價格戰的資本。信奉“價格是最高級競爭手段”的總裁梁昭賢，憑借總成本領先的優勢，規模每上一個臺階就大幅降價，不斷地提升微波爐行業的“入門標準”。生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業成本價以下；規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業成本線以下。至今，格蘭仕已經把微波爐行業的入門標準提升到了年產1200萬臺的規模，1200萬臺產量以下的企業，就不得不面臨虧損，即多生產一臺，就多虧損一臺。

　　在格蘭仕的價格摧毀之下，微波爐行業儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高行業之一。強大的規模壁壘令眾多有意進入微波爐行業的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數年的LG電子面對持續的虧損，也不得不做出調整，有計劃的撤出微波爐行業。

　　管理人士對此“斷臂拼殺”的做法并不認同。他們表示：“格蘭仕將競爭對手趕盡殺絕的做法，不是一個明智的行為。其與競爭對手的死磕，更多的是意氣用事的成分，并沒有回歸到商業的本質，對于企業自身的長遠發展也沒有任何好處”。

　　但不得不承認，格蘭仕這樣做成功地摧毀了競爭對手的信心，讓微波爐產業變成有市場沒有投資價值的同時，憑價格戰為自己構筑起堅固的經營安全防線。

　　格蘭仕的人才戰略

　　一個卓越的企業，定然具備優秀的企業文化，而優秀的企業文化無疑有助于塑造一個成功的企業。格蘭仕視人才為企業發展最重要的資源，沒有高素質的人才，就沒有打造百年企業的基礎，現在引進高素質的人才是做強做大，保持可持續發展的基礎。

　　就像梁昭賢所說的，“任何的企業都有一個自己的生產底線，低于了這個底線是無法生存的”。面對已占有的市場卻舉步維艱的生存環境，總裁梁昭賢怎樣改變企業自己的發展方向，改變原有的生產模式來適應新的市場競爭。誰來接過沉甸甸的接力棒，帶領格蘭仕繼續大步前進。這時，美國學成歸來的曾和平接過此棒正式出任格蘭仕副總裁兼新聞發言人，他的到來給格蘭仕帶來質的飛躍。

　　通過兩年的臥薪嘗膽，格蘭仕經營上可以用“出色”來形容，更為難得的是，在企業發展戰略上，終于開始擺脫“價格屠夫”的影子。就此我們也看到一份相當不錯的成績單：2006年格蘭仕集團實現微波爐全球銷量2000萬臺，占全球約50%市場份額。其中，國內市場實現銷量600萬臺；集團全年實現總銷售收入180億元，同比增長12%；出口創匯8億美元，同比增長14%，利稅總額11億元，同比增長37.5%。這份成績單意味著，格蘭仕已經走過了改革過程中的陣痛，熬過寒冬，迎來盎然興旺的春天。

　　同時，為有效推進集團規范化戰略的實施，并使集團戰略研究提升到一個新的高度，格蘭仕參照微軟、GE等國際著名跨國公司的實習生運作方案，結合企業實情，格蘭仕6月正式面向全國著名高校啟動“Elite實習生計劃”。已經向北京大學、清華大學、南京大學、武漢大學等全國著名高校研究生院拋出了在校研可�实习继O�的橄榄枝，震}歉窶際思�团继臍ちT�灾I平�的精英人才继O�——“禁R竇蘋�”之后，另一项高矐|穩瞬乓�进、培养掉[卮筧瞬耪鉸浴?

　　格蘭仕的內在結構變化

　　對于大多數的民營企業，長期以來都是家族式、家長式的管理模式，這樣的“企業架構”改革最困難。但就像曾和平先生在對話欄目所說的，“我覺得格蘭仕在過去的三年中，它所經歷的一場它歷史上最大的一場變革，實際上就是鳳凰涅磐，浴火重生的過程。當這個鳳凰在浴火中展翅騰起的時候，它閃爍的光芒，照亮的是我們的眼睛，鳳凰涅磐是殘酷的美，同時也是希望的美”。

　　格蘭仕集團的組織架構重組始于2005年。當時，格蘭仕對媒體宣布，決定開始企業成立27年以來最大的一次架構改革，“集團將被‘一分為六’，來形成一種更為有效、更扁平、更明確的管理方式”，“有利于決策、執行、監督的三權分立與制衡，有利于提高公司決策效率，有利于實施專業化管理，有利于培養人才”。

　　母子公司模式，這種以資本為紐帶的母子公司治理結構，在一定程度上實現了經營權和所有權分離。企業管理者們想通過這種變化“將經營平臺前移”，“提高子公司經營的專業化水平，使其真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場競爭主體”。

　　但是這種涉及到企業內部組織架構、治理方式、管控模式、人力資源等的自我革命式的改革，帶來的直接變化是子公司一級管理層的人事變動和員工的重新定崗定編。裁員，換崗，辭職一度成為公司內部最常見的關鍵詞。

　　頻繁的變化超出了許多管理者的想象，各崗位分工，甚至子公司工作分工上的調整和優化一直沒有停止過。就拿市場宣傳部門來說，一年時間由集團下分到各產品分公司，再由各產品分公司整合回到集團，變化頻繁得讓人一頭霧水。有的脫離集團庇護的“子公司”也很快就暴露出許多問題。空調子公司管理層的頻繁更換曾一度嚴重影響到經營業績。有人甚至質疑：“公司是否在把結構大調整當兒戲？”

　　最終，原先設想的集團“一分為六”，變成了“一分十四”，整個集團從供應、配件生產、整機生產到國內外市場銷售的整個價值鏈，分裂出14個具有獨立法人地位的子公司。這是因為隨著格蘭仕規模不斷擴大，產品由原來單一的微波爐發展為空調、小家電等多種產品并舉的格局，過去的組織結構已經無法適應新的形勢。

　　董事長梁昭賢在集團改革動員大會上提出：“要通過適時變革組織結構，搭建新的舞臺，充分調動各個階層的積極性和主動性，釋放企業內部蘊藏的最大潛能。”很快，這種“搭建舞臺”、“挖掘潛能”的工作迅速從集團內部外延到其經銷商中，從而帶來格蘭仕營銷渠道結構的大變革。

　　格蘭仕的現金流量管理

　　近年來，中小企業在我國經濟體制改革的春風中生機勃勃、迅猛發展，在國民經濟發展、產業結構調整和社會穩定方面具有獨特作用，并在推進國民經濟增長、緩解就業壓力和優化經濟結構等方面發揮著越來越重要的作用。然而在中小企業輝煌的表象背后卻潛藏著其自身基石的薄弱。據資料顯示，世界500強企業平均壽命在45歲左右，我國中小企業平均壽命卻僅為2．9歲。是什么原因導致中小企業如此短壽？在市場競爭劇烈的今天，許多因素影響著企業的生存發展。但從許多公司甚至大公司的倒閉來看，無一例外都有共性，過度負債不能償還到期債務以及無法支付企業正常運營需要的資金最終導致企業破產。

　　由此看來現金流管理在一個企業中，占有舉足輕重地位。現金流斷裂，相當人的心臟停止。第一，企業要償還銀行貸款；第二，企業自身主營業務，流出去的錢大于流進來的錢，還有投資現金流，就是說企業還在進行投資，但是投資沒有回報，還是出現負數，這時的企業處在非常不安全的狀況。任何一個小的負面事件都會將企業自身的問題無限的擴大，從而導致企業運作的滅亡。

　　在現有格蘭仕的部門中，審計部門占有舉足輕重的地位。對于企業資金的管理和運作起到了很好的監管作用。對于大企業來說，出現問題不可怕，就怕沒有發現問題，同時沒有找到對策。審計部門成立之后，每個月都會把各種預警告訴集團，集團會相應地采取應對的措施來解決這些問題。它就為企業的高速發展和快速前進起到了保駕護航的作用。