2007年7月10日安踏在香港聯交所成功上市。安踏公司募集的資金數倍于幾年前也在香港上市的李寧，后者再也無法把前者簡單地描述成“安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手”（李寧營銷總監王鸝）。當安踏幾次宣布其在中國運動鞋市場上銷量第一的時候，李寧公司在做什么？從某種意義上來說，市場占有率決定了這個企業的前景、影響力和地位。或許不是李寧在退步，而是對手進步太快了。憑借股市募集的巨額資金、完善的營銷網絡、國內強勢的品牌影響力、晉江這個世界級運動鞋生產基地，還有安踏領袖丁志忠的商業智慧，那么中國第一，世界前十——安踏工廠里每一個路燈上，都高高地懸掛著的條幅——離安踏并不遙遠，那行業領導者李寧呢？ 

    迫切的國際體壇巨星或巨星陣容的代言 

    李寧太需要一個國際體壇巨星的支持。它太需要了。可口可樂在中國已經擁有極高的知名度，奧運會來了，它發力于奧運營銷，還是請動了這些對于中國具有“地震性”影響力的奧運“星陣容”：劉翔、姚明、郭晶晶、易建聯等，他們在國內甚至國際都具有極高知名度與影響力，可口可樂品牌借奧運、體壇巨星與中國消費者進行了一次有穿透力的溝通。從產品屬性上講，可樂與體育運動的關系其實挺遠的，而可口可樂運作的結果是，它是奧運會不可少的一部分，當然，可口可樂與奧運會的確有很長的歷史淵源。而與體育運動關系極為密切的體育用品制造商李寧呢？ 

    李寧自從在健力寶旗下創辦之初，就成了李寧品牌的代言人。李寧在體操上取得的巨大成就與國際聲譽，加上體操的體育屬性，可以說對于李寧這塊品牌有著無法估量的品牌內涵支持。外界有不少關于“李寧品牌與其個人聯系過于緊密，會對李寧的發展產生不利影響”的言論，這是錯誤的。李寧曾經作為中國乃至世界頂級運動員，其個人對品牌有著積極的、有利的影響。更何況，李寧先生作為李寧品牌的創始人，其個人讓李寧品牌與體育歷史、底蘊之關聯更加自然和先天性，這對其專業體育的品牌定位起到積極的支持。 

    在李寧品牌不少的代言人中，李寧可以說是不可多得的，可與劉翔、姚明比肩的代言人。十幾年之后的李寧不可能再對李寧品牌起到明顯的影響，李寧輝煌的時代已過去很久，再加上李寧先后也請過好幾位代言人，而李寧事實上并未在正式的場合下代言李寧品牌。令人遺憾的是，國內體育不可多得的稀缺的“金字塔”劉翔與姚明，均被外國品牌捷足先登，如果李寧能夠先外國品牌聘請劉翔或姚明其中一位，那對于李寧的國際品牌推廣還有品牌高度可以加上許多分。然而李寧沒有做到。 

    體壇是一個新人輩出的舞臺，李寧的實力也允許它聘請一個具有國際影響力的體壇巨星（或巨星陣容）來詮釋李寧的品牌形象，讓他們來加強李寧與消費者的溝通，拉近與國際一線品牌的距離，維護與提高其在國內領導者的地位。對于國際品牌氣勢壓人，晉江眾多運動品牌奮起直追的現狀下，李寧太需要了。歷史上的耐克曾經憑借喬丹在NBA的輝煌取得其在體育用品行業的輝煌。而哪怕是在當今，NIKE與阿迪的高端地位與一大批知名運動員的代言的關系還是非常之大。 

    堅定的、“先難后易”的國際化策略 

    海爾的國際化策略“先難后易”或許最值得李寧學習。為什么在安踏等眾多晉江運動品牌“咄咄逼人”的形勢下，李寧在行業的中國第一品牌并未受到影響，因為李寧頻頻的國際化動作，在一個更高的高度來領導著中國的體育用品行業；

    還有就是第一個明確國際化運作的品牌，這種“首位優勢”（華夏時報記者汪洋），讓人容易記住李寧，當李寧品牌與NIKE、ADIDAS等被默認為為高端品牌時，消費者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因為消費者對頂尖品牌的記憶容量十分有限，當安踏再想謀求行業的這個位置時，會受到這種思維的限制，除非安踏在一個更高的品牌高度來挑戰李寧。以上所述只是國際化戰略，為什么要“先難后易”？ 

    海爾“先難后易”是先打入美國、日本和歐洲等發達國家和地區的市場，后進軍發展中國家市場。運動鞋最先起源于美國和日本，而事實上美國才是世界上最大的運動鞋消費市場，全球每年的運動鞋銷售額約為330億美元，其中大約165億美元來自美國，并非中國。國內消費者對于發達國家（美國、日本等）有著先天的“仰視”心理，這也是NIKE、ADIDAS、PUMA、CONVERSE美津濃等在國人心目中的巨大影響力與國內品牌無法逾越它們的原因。如果李寧可以征服發達國家的消費者，品牌才真正上升到國際品牌的高度。否則雖然是頻頻的國際營銷的策劃，也無法支撐起國際品牌的厚重內涵。國際品牌需要國際化業務、國際化形象、卓越品質與品牌理念來支撐。而作為國內行業第一的李寧恰好具備了條件，對于李寧的國際化絕不是冒進，而是品牌發展的需要，是公司發展的需要。一個只是聘請或贊助其它國家專業體育隊伍的體育品牌，離國際品牌還很遙遠；一個公司如果只是鞏固了國內行業市場，而置其它更大的市場于不顧，永遠無法成長為一家卓越的公司，品牌自然無法成為一個卓越的品牌。而跨國公司并不因為你是否堅守自己的國內市場，而停止他們擴張的步伐，相反他們很早就進入中國市場，并準備深耕這個潛力無限的中國市場。隨著經濟全球化，這種競爭永遠無法避免。或者如武俠小說所言，最好的防守就是進攻。海爾提出的“國門之內無名牌”，是值得李寧公司上下好好思索與體會的一句話。 

    李寧公司有必要在鞏固國內市場的同時開始有步驟地實施國際化戰略。筆者以為，李寧國際化戰略包括如下內容： 

    (一)成立美國、日本合資公司 

    國際化實施中較為穩健的方式是采用合資的方式。合作伙伴對于當地市場具體情況比外來者更為熟悉，合作可以準確把握當地市場需求，有效降低經營風險。對于合作伙伴的選擇最好是體育（運動）用品業內公司或體育（運動）品牌渠道運營商，當然最好把握控股權與堅持推廣李寧品牌（否則合資沒有意義），最好選擇二線有潛力的公司，有利于李寧公司的談判地位，李寧品牌的推廣及通過管理與技術輸出，迅速提升合資公司。當然并購當地的體育品牌公司也并非不可取。李寧公司作為國內體育第一品牌，資金、研發、管理已頗具實力，但是沒有必要在各個國家全面開花，重點選擇美國、日本市場的開拓，有利于把有限的資源集中在這兩個國家高強度與持續投入，以求得這兩個重量級市場的成功開拓，而這兩個國家的業務開拓如果取得成功，就會在全球特別是中國范圍取得巨大的品牌號召力。初級階段的開拓，可以學習海爾公司的開拓策略，主要以產品輸出為主。或許李寧公司國際化戰略的第一階段以產品輸出為宜，這里建議設立合資公司的目的，只是為了加快國際化進程。產品輸出策略要注意營銷網絡與差異化，在下面幾點會分別提到。 

    (二)迅速開拓美國、日本營銷網絡 

    無論李寧、安踏還是那些國際體育品牌，其成功的產品銷售，都離不開分銷商。

    安踏如果沒有覆蓋全國（縣）市級城市以上的專賣網絡——行業里最大覆蓋率的專賣覆蓋，就沒有安踏連續幾年的國內運動鞋銷量第一。海爾主要是依靠發展外國經銷商來建立自己的國際營銷網絡，到1999年底，海爾在海外發展了62家經銷商（專營商）30000多個營銷網點，輻射87個國家，其中66%在歐美，巨大而又遍布全球的營銷網絡對海爾產生了強大的市場需求拉動。李寧公司有必要迅速而又大力開拓美國與日本的營銷網絡，通過設立的合資公司，通過展會、廣告、代理加盟、直營各種手法，迅速開拓網絡。李寧公司首先要有整套的開拓模式，通過與當地合作伙伴協商，根據最為合適的方法來開拓美國與日本的銷售網絡，由這些網絡來支撐李寧的銷售與品牌。美國與日本市場由設立的合資公司（或并購公司）來運營，而對于其它暫時未進入的國際市場，李寧也要專設海外事業部來通過各種途徑開拓海外經銷商來開拓市場。通過對當地有潛力或實力經銷商的扶持，來迅速開拓國際市場。當然，以上述兩個國家為重點的原則不變。 

    (三)差異化策略

    這里的差異化策略包括品牌定位、產品的差異化，而后者又包括產品本身的差異與地區適應性差異。 

    先談一談品牌定位的差異化。筆者曾經建議，中檔的安踏會走得更遠，也就是在體育品牌群雄紛爭，而不少國際品牌及李寧又把持高端位置，安踏的品牌細分市場定位于中檔為宜。品牌屬性的定位，無論李寧還是安踏都是定位于專業體育，不是晉江其它不少體育品牌所采用的流行或娛樂路線。李寧無論品牌屬性還是細分市場的定位，不用筆者在此贅述，因為其定位于專業體育、高端非常明確。與阿迪達斯有著非同一般淵源的PUMA并不走專業體育路線，其品牌定位的差異化為走時尚與運動揉合的路線，通過這樣的操作，PUMA在自己的差異化范圍（或者現在流行的藍海）自由飛翔。而要讓李寧改變，是不可能的，也沒必要。筆者這里的建議是李寧品牌的定位在“專業體育”、“高端”基礎上的兩個方面的差異。 

    一個差異是品牌所具體代表的產品，提到NIKE，聯想到籃球鞋，阿迪是足球鞋。雖然李寧也大力發展籃球鞋這個品類，但是它已經成為NIKE的具體代表、產品代表，再加上有NBA的持續品牌影響力的支撐，不要說短期，就是十幾年之內，也無法改變這個事實。NIKE品牌在籃球鞋這個產品上具有“首位優勢”，再加上NIKE的巨大影響力，李寧的營銷很難起到作用。人們日常對于運動鞋的功用，除了籃球、足球，其實對于跑步也有著非常大的需求，特別是對另外大部分并不在籃球、足球場出現的消費者，他們對于跑步與日常使用所需的一雙穿著舒適的運動鞋需求量也很大。如果李寧定位于專業跑鞋專家，通過巨大的品牌推廣力度與宣揚跑步（慢跑）對于人體健康的益處，讓跑鞋成為李寧的代表產品，讓人一想到李寧，哦跑鞋，先在這一高端細分市場成為代表，非常有益于李寧在高端細分市場站穩腳跟。

    另外一個差異是，畢竟NIKE、ADIDAS的品牌影響力不是短期內李寧可以撼動的，所以在其市場高端定位的同時，可以將自己調整定位于中高端，沒有必要與那些國際品牌定位、價格看齊、拼命，那會傷痕累累。市場售價與品牌中高端定位相適，李寧先在這片廣闊的細分市場站穩，——根據正態分布，這一細分市場的消費群體會比高端群體容量大很多，待到成長為大人，再與它們在高端市場搶奪。 

    品牌的競爭載體是產品。

    后來者想要超越前者，通過調查發現市場的真正需求，制造出差異化的產品，滿足市場需求，是一種非常有效的手法。比如說，中國很多年輕人在打籃球的時候沒有專業的場地，就在街頭水泥地上打。為了適應這些消費者的運動習慣，安踏推出一款產品叫“水泥殺手”賣的非常好；海爾才進入美國市場的時候調查發現，美國市場上大容量的冰箱細分市場競爭激烈，于是海爾針對小容量冰箱的需求進行開發，小冰箱還可以當成“桌子”使用，深受歡迎。海爾的“小小神童”、“地瓜”洗衣機，都是產品差異化滿足市場需求的具體體現。所以，進入美國與日本市場的李寧，有必要對美國與日本目標消費群體的消費習慣、偏好、消費心理、購買力等等進行深入、全面、細致的調查與分析，或聘請專業的調查公司，或向專業的調查公司購買相關資料。 

    地區適應性是產品差異化的另外一個方面。CONVERSE中國總代理裕晟公司，開始進入中國市場時，全盤照搬外國已有的模式，幾乎是“拿來主義”擺賣，結果意料之中地遭遇挫折。后經過充分的市場調查，與中國實際相結合，終于取得不錯的成績。在CONVERSE品牌的地區適應性差異中，我們至少應當學到的是，通過調查中國人的消費能力和心理，調整了其高端的、讓人“望而生畏”的售價，價格下調迎來大市場；CONVERSE產品挑選美國、日本、韓國銷售人氣最旺的鞋款，保持與世界同步的時尚潮流，再開發一些適合中國市場的款式和色彩。對于李寧，如果只是簡單的地把國內售價以匯率轉換成日元、美元售價，沒有對日本的消費水平與李寧的中高端品牌定位相結合，如果只是把中國的產品出口到日本、美國，那么CONVERSE初期的中國遭遇還會發生在李寧身上。李寧通過市場調查并與其品牌定位相適的定價轉換成人民幣，可能李寧公司會暗自竊喜，中國低成本生產而帶來的好處。 

    高度重視奧運營銷 

    沒有一家體育用品公司會不重視奧運營銷，他們都把這次在中國的運動盛會，當成是一場巨大品牌盛宴，而盛會之后，幾家歡樂幾家愁，無人知曉。或許2008年北京奧運會是一次體育用品行業的洗牌分水嶺，強者愈強，弱者消失。 

    2005年1月24日，阿迪達斯以總價值13億元贊助，正式成為北京2008年奧運會第七個合作伙伴。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有工作人員、自愿者、技術官員以及參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員屆時將穿著印有“ADIDAS”標志的體育服飾。那時李寧公司一定在一旁黯然傷神，因為此次奧運會贊助的競爭是在阿迪達斯與李寧之間展開，據悉李寧的報價是10億。 

    李寧公司沒有必要傷神，因為阿迪達斯與奧運會從1932年起就有淵源且實力超強，競爭中敗北并不意外，——雖然取得奧運贊助商的阿迪達斯可以從奧運會官方贊助商的高度來維護與提升ADIDAS的品牌，獲得有效的“正統”體育高度，然而奧運營銷關鍵是品牌因為體育營銷而得到有效傳播，并一定要成為奧運會贊助商。換句話說，阿迪達斯的贊助金額13億足以在一年內打造一塊中國知名的體育品牌。 

    耐克公司的“狙擊營銷”，值得李寧公司效法。歷史上，NIKE曾經通過巧妙的營銷策劃，讓外界認為NIKE才是官方贊助商的錯覺。耐克的“狙擊營銷”最早出現在1996年亞特蘭大奧運會，當時NIKE并不是奧運會贊助商，耐克1美元都沒掏，卻在主場館附近設立了一個耐克營，在場館之外大肆宣傳自己的產品，同時像邁克爾·約翰遜這樣的頂級明星也是耐克簽約者，在各種賽場上為耐克做著宣傳。

    最終不明就里的觀眾，都被耐克在亞特蘭大的現場聲勢震撼，據美國人調查，70%的人都以為耐克是亞特蘭大奧運會的頂級贊助商。
    事實上李寧也是深諳此道的，李寧在競爭中敗北后迅速攜手央視，自2007年1月1日起至2008年12月31日止，央視體育頻道所有主持人及出鏡記者，都將穿著李寧公司提供的產品。借助于央視在中國范圍內強大的影響力與權威性，搞不好阿迪達斯高層屆時來訪中國會發現，打開電視看到的全是李寧的標識，這可會讓“根正苗紅”的官方贊助商阿迪“憤憤不已”。而李寧的這筆費用相信比起奧運贊助商要實惠很多。 

    奧運會是世界性的，不能只局限于中國范圍內的李寧品牌營銷與傳播。中國消費者乃至世界其它國家（特別是美國、日本）接觸此次奧運會的途徑是什么？李寧要開始通過有效的傳播途徑與廣告策劃，通過奧運會吸引整個世界的眼球，借助奧運會向全球傳播李寧的品牌。在美國與日本當地知名電視、網絡媒介通過奧運會策劃與傳播李寧，盡可能讓李寧與奧運會產生關聯，實則是李寧國際化的重要一步。 

    國際品牌發展史給李寧的啟發 

    NIKE創始人奈特表示：想打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。他真是一個坦率的人。李寧公司已經明確定位于專業體育，那么其發展的思路從NIKE、ADIDAS的發展史，可以得到很多有意義的啟發。 

    (一)營銷 

    在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特·達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創性的為阿迪達斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯系起來。我們看到以貝克漢姆為代表的阿迪達斯的代言陣容，看到阿迪達斯贊助中國足球隊、中國女排，看到阿迪達斯成為2008年北京奧運會的贊助商，我們可以看到阿迪達斯的“金字塔”型推廣模式的痕跡。 

    其實這就是阿迪達斯品牌營銷理念的精華。李寧公司已是中國行業的領導者，它已經具備這個實力實施“金字塔”型推廣模式。而對于定位高端的李寧品牌，這似乎也是必經之路。李寧公司創立至今，對于這個推廣模式的投入，還遠遠不夠，在李寧的發展史上，太缺泛李寧這樣具有巨大影響力的體壇巨星來代言了。劉翔之于耐克，貝克漢姆代言阿迪，那李寧呢？ 

    耐克的“狙擊營銷”，挖掘有潛力的體育巨星、體育運動隊，大型比賽的贊助與推廣是后起之秀應當多考慮的路線。 

    (二)研發 

    很多模仿沃爾瑪的零售商很難成功的一個原因是只看到其表面，而忽視了強大與先進的物流信息技術支撐著這個龐大的帝國。 

    從一開始，阿迪達斯就以產品創新為發展動力。阿迪·達斯勒不僅是田徑運動員，也是位推崇工藝、品質和熱衷于創新的企業家和發明家，共獲得超過700項的專利。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求，“功能第一”、“給予運動員們最好的”。在阿迪達斯誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

    耐克公司在創立不久，就非常重視研究開發和技術革新工作。耐克公司成立了研究委員會和顧客委員會，雇用了將近100名科技人員專門從事研究工作，審核各種設計方案、材料，改進運動鞋的設計。1980年，NIKE用于產品研究、開發和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預算就將近400萬美元。對鞋子這樣普通的物品，進行如此重大的研發投入，可謂是空前絕后了。 

    所以我們必須認識到“NIKE、阿迪只是有錢請一大批世界知名的運動員”這樣的言論是多么浮淺。()李寧公司也很重視運動科技，在亞洲融危機后幾年，公司發展遇到瓶頸，10億元的銷售額很久沒有突破，但是李寧公司也沒有忽視對于運動科技的研發投入。筆者這里想提醒李寧與眾多的體育品牌的是，運動科技是實實在在的內容，企業要持續發展，需要切實做好，而不應當把運動科技僅僅停留在營銷口號的層面。 

    (三)企業并購 

    美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的。 

    耐克很早開始了收購的歷程：1988買下生產休閑、紳士皮鞋的ColeHaan公司，1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司，2002年收購滑板及服飾制造商HurleyInternational公司，2004年收購運動鞋制造商Converse公司后，耐克已經成為跨國體育用品公司中產品面最廣、產品線最長的公司，而且這些產品也給耐克帶來了豐厚的回報，奈特事后也承認，收購是公司打壓對手的最好方式。

    而屈居行業第二的阿迪達斯公司也正是通過并購行業第三的銳步來向NIKE發出挑戰。 

    李寧2004成功上市后不久，業內傳出消息，李寧公司有可能收購國內市場占有率位居第二的康威集團體育用品有限公司，而后者的董事長黎偉權也對媒體表示希望與李寧合并，并愿意由李寧控股，但低調的李寧公司最終否認了這件事。李寧成功上市募集巨額資金之后，曾打算拿出相當一部分來并購，后采用咨詢公司羅蘭貝格的建議，把更多的精力放在體育用品的持續開發上。 

    品牌與產品的經營很重要，可是李寧公司在適當的時候也不應忽視資產經營的力量。 

    李寧你可以做得更好，我們期待你下一站的輝煌。