2007年，世界制鞋業已經呈現向越南、印度、巴基斯坦等勞動力成本更低廉的國家轉移的趨勢。居安思危，如何在中國的產業優勢喪失之前樹立幾個國際化的品牌，是歷史賦予中國鞋業領袖品牌的重任。

　　弗里德曼說：“誰能正確解釋中國的改革和發展，誰就能獲得諾貝爾經濟學獎。”對于中國制鞋企業，不妨套用這句話：誰能幫助中國鞋跳出危機，誰就是制鞋業的王者。

　　世界制鞋業中心行將轉移，失去“皇冠”后的中國制鞋業憑什么去支撐后續的發展？困境始現，而中國制鞋業的自我救贖才剛剛開始。

　　輝煌歷史的背后是尷尬

　　縱觀中國制鞋業的發展，用“突飛猛進”一詞來形容無論如何都不為過：據統計，1985年中國生產16億雙鞋，10年后的1995年達到了57億雙，20年后的2006年達到了90億雙，2007年這一數字即將再次刷新。

　　中國制鞋業以平均每年23%的速度增長，大大高于中國GDP的增長速度。近年來，中國每年生產各種鞋更是占到了世界制鞋總量60%，成為世界最大的鞋業制造基地，并呈現產業集群式發展狀態：一是以廣州、東莞等地為代表的廣東鞋業基地，主要生產中高檔鞋；二是以溫州、臺州等地為代表的浙江鞋業基地，主要是生產中低檔鞋；三是以成都、重慶為代表的西部鞋業基地，主要生產女鞋；四是以福建泉州、晉江等地為代表的鞋業生產基地，主要生產運動鞋。

　　還有一串閃光的數字值得中國制鞋業去夸耀：世界第二大鞋類消費市場，占全球消費總量的22%，僅次于美國；世界上最大的鞋類出口國，鞋類出口占世界出口總量的53%以上。

　　但冷靜思之后，我們不難發現這樣一個事實：中國制鞋業的榮耀其實是得益于世界制鞋業的變遷。制鞋行業是典型的勞動密集型行業，自20世紀80年代以來，歐美發達國家的制鞋業轉向海外開拓新的生產加工基地。這種產業轉移，使得中國制鞋工業發展迅速。

　　現在的問題是，“世界制鞋中心”這一皇冠中國能戴多久？這個問題實際已經有了明確的答案：2007年，世界制鞋業已經呈現向越南、印度、巴基斯坦等勞動力成本更低廉的國家轉移的趨勢。居安思危，如何在中國的產業優勢喪失之前樹立幾個國際化的品牌，是歷史賦予中國鞋業領袖品牌的重任。

　　中國鞋業變革進行時

　　其實，中國制鞋產業的創新意識早已經開始覺醒。上世紀80年代時主要靠錘子、剪刀和縫紉機等比較原始的生產模式已經通過合資引進先進生產設備和技術，或者通過自主研發，走上了技術創新之路，步入了發展的快車道。

　　中國制鞋業覺醒的標志之一是與國際制鞋品牌合作，實施引進消化、吸收再創新的機制，實現由OEM向ODM的轉化，以品牌支撐的企業核心競爭力成為決勝市場的重要武器。

　　在這一背景下，中國一些制鞋企業憑借自己的研發水平和管理能力，與國際一流企業合作選擇了一種創新型合作方式——ODM，即來單設計加工，就是利用自身研發力量，對國際客戶的需求進行自主性設計，最終滿足客戶需求。這種方式提高了產品的附加值，掌握了定價的主動權，由單純的機械式加工轉變為創造性生產。

　　這一貼牌方式的轉變使得這些制鞋企業通過與國際知名公司在設計過程中的交流，迅速掌握了世界各國流行趨勢，從而提高了企業的研發設計能力，使自身設計水平迅速躋身國際名企行列。

　　而企業自主創新能力的提升則成為中國制鞋業覺醒的又一標志。在品牌成為消費價值主要取向的今天，一些有實力、有眼光的制鞋企業把發展的重心投向了打造自主品牌、提升產品品質。他們以科技進步為先導，注重技改投入，引進高級人才和先進技術以促進產品的升級換代，一些企業甚至已經成為國家標準、行業標準起草單位。

　　一個皮革接縫技術，每年就能為國家節省皮料22.9億平方英尺，折合人民幣高達573億元，你信嗎？但這是事實。日前，在由國家科技部委托中國輕工業聯合會首次開展的“2006年度中國輕工行業科技發明獎及科技進步獎”評審中，這項由亨達集團研發的“皮革無縫粘接技術”被授予中國輕工聯合會科學技術發明三等獎，亨達成為全國第一家獲此榮譽的制鞋企業，也成為此次評選中惟一獲得科學技術發明獎的青島企業。是什么秘密讓這個傳統的企業取得如此高的成就，并且超越傳統企業的桎梏？其董事長王吉萬稱：關鍵是“智力型”轉型。

　　尋找中國制鞋業的“芯片”

　　借鑒世界制鞋業經驗顯示，目前我們傳統的制鞋業到了向“智力型”轉型的時期。新技術尤其是芯片技術的發展讓中國家電業逐漸擺脫了初期的發展瓶頸。那么，幫助中國制鞋業轉型的“芯片”又在哪里呢？百麗、亨達、奧康、森達、紅蜻蜓們是否會改變中國鞋的明天的命運？ 

　　數年研究亨達后，我們透過亨達智力型變身的三種模式，或許能有所借鑒。

　　■智力型的技術研發模式　　

　　在亨達，平均每一天，有14款新鞋試制，7款新鞋上市（這個速度在國內皮鞋產業是稀有的），亨達集團同時參與制定的行業及國家技術標準竟高達16個，現在還擁有63項國家專利，申報專利171項，并先后有150多種產品獲得省級和國家技術大獎。

　　“技術中心在公司整個技術創新活動開展中，處于核心和樞紐地位，起到領頭和帶動作用，推動了科技成果的產業化轉化進程。”王吉萬這樣理解技術中心的功能。

　　■智力型的管理模式

　　一個企業是否有活力，關鍵在于是否能形成一種競爭與激勵并存的機制。只有在良好的競爭與激勵的環境下職工的積極性創造性才能得以充分發揮。

　　經過多年的探索和實踐，亨達目前已經形成了調研、規劃、激勵、實施、轉化投產的完整的創新流程體系。這種機制已經從技術研發部門延伸應用到整個公司，在集團范圍形成了濃厚的創新氛圍，為工作的開展提供了良好的制度保障。

　　■智力型的市場營銷模式

　　在營銷管理上，亨達集團按照“耐克模式”建立了“沒有圍墻的工廠”，在全國建立了3000多家專賣店和店中店，形成了多層次立體式營銷網絡，由過去的中間粗兩頭細、以加工為主的“棗核型企業”，變成了兩頭粗中間細、以品牌運營為主的“啞鈴型企業”。

　　在國際市場，亨達在世界時尚之都意大利建立了研發中心，直接接軌國際前沿流行信息和科研資訊，并與當地及國際領先的鞋業企業，共同合作項目開發，成為亨達創新大腦的主動脈。

　　總之,沒有過時的行業，只有過時的企業。中國的制鞋業完全可以通過技術創新、品牌運營等實現產業二次升級。這，也是有志于中國鞋業不斷發展的中國企業家們不斷努力的方向。