本刊上期介紹了家長式企業的傳承之道，使我產生了很多聯想。

　　接班人這個問題，不只是古今中外歷朝歷代帝王與國家元首關心的大事，也是所有企業掌門人關心的大事，不管它是什么樣的體制。因為它是直接關乎組織能否長期發展的大問題。

　　那么，為什么這個大問題，外表看起來往往并不顯山露水呢？因為人們總認為這不是一朝一夕要解決的當前急事，又是不能聲張的隱秘心事，于是掌門人只好在“孤獨中焦慮，在掩飾中彷徨”。出路何在？就是在適應環境的不斷變化時始終要有個“待定”的應變安排。因體制、歷史、環境不同，這種“安排”不會有統一模式，但人們可以從不同類型企業的傳承方式中得到啟發。只要你認真對待深入研究，早些下手，總是能有好的方案，好的結果。

　　我認為美國通用電氣的經驗值得關注。

　　通用電氣的百年奇跡

　　我為什么說通用電氣？因為他們的接班人模式歷經一百多年，從愛迪生以來長盛不衰，沒有一次選擇接班人失敗。

　　不只如此，兩代領導還往往完全是互補的，因而起到第二助推火箭的作用，甚至獲得更大成功。如杰克•韋爾奇接雷吉•瓊斯的班，盡管他們二人都很有成就，但無論從哪個方面看，兩人都是相反的。韋爾奇的優勢，正在于能補足“老領導”雷吉的缺陷和不足。

　　雷吉是個沉穩嚴謹的人，他一貫一絲不茍地對企業進行精細化管理，待人有禮；而韋爾奇則不然，不只性格急躁，而且容易激動，“甚至，在人們眼中，他是個粗俗、對人出言不遜的人。”但他有干什么事都不拘一格，靈活主動，勇于向過去挑戰的精神。經過18年考驗，他與雷吉一樣獲得成功，還成為名副其實的現代世界第一企業家，成為世界爭相效仿的人物。這里的奧妙就在于：下一代能彌補上一代領導因自身優勢極大化所引發的劣勢。

　　不同體制的企業，不同歷史背景、不同環境的企業，會有不同的接班人制度，但“只要有制度就好”（王永慶語）。

　　通用電氣的傳承制度

　　就我從介紹通用電氣的書中得知，他們關于接班的制度經驗是：

　　1 . 一般企業最高領導任期15-18年。 2 . 上任最高領導人第一天要做的第一件大事，是向人事部門要一張中下層具接班人條件的企業骨干名單。同時，下到基層調查發現比自己更年輕的人才補充到這個名單中。此名單作為密件放在保險柜中。 3 . 出一份骨干閱讀內刊，不斷報道骨干們工作業績和表現，讓大家都知道誰跑在前面，自己處于什么地位。 4 . 這些骨干多是外放或基層骨干，由于業績顯著逐步提升。只有被提升到總部，才有資格進入未來最高層領導班子。因為，只有在一起工作，才能較真實地了解一個人。 5 . 現任最高領導，要按期向董事會匯報骨干業績和表現，讓董事們知情，以便將來做出決斷。 6 . 在現任最高領導臨近退休前兩年，就要進入接班人甄選階段。 7 . 現任最高領導，先找已經入選的人，在飛機上談話。談話內容是除對話二人以外，“誰更適合做接班人”。如無準備無看法，將會被淘汰；如千方百計表現自己，也得分不高；只有胸有成竹，分析有理有據，才是有希望的。這只是初選的準備工作之一。 8 . 經過進一步審查與董事會研討，復選出少數幾個人之后，企業高層領導再找談話，主題是：“你如當選， 你準備如何領導這個企業？”看誰講得更有道理，更深刻現實。 9 . 最后，經董事會多次討論才確定接班人的人選。

　　美國通用電氣，就靠如此程序經過15年左右連續考核比較，才確定新的掌門人。這雖然仍是通用電氣選人制度的一些表象，但從表象我們大致可看到他們長期認真做好接班人工作的情況，以保證候選接班人萬無一失。

　　總之，重要的前提，是有制度，有計劃；實在地進行工作是保證。通過以現任最高層領導為中心，通過長期觀察和審核的多次醞釀才定選的程序，才能確保接班人傳承工作的成功。