李寧公司希望更多的管理者參與人才培養(yǎng)的過程，成為人才培養(yǎng)的主角。

　　公司的很多課程是由內(nèi)部管理者和內(nèi)部講師來講授。為了讓高管順利授課，確保讓更多的高管走向講臺，更多地參與到人才培養(yǎng)的過程中，公司采用“扶上臺、送一程”的方法：

　　第一，確保具備專業(yè)武器。即為高管安排TTT課程，讓他們掌握專業(yè)的講師培養(yǎng)技能；

　　第二，早做規(guī)劃，早確定時間。確定高管的授課時間是有技巧的，一般會準(zhǔn)備兩套方案，萬一先前確定的時間不行，還有備選時間；

　　第三，有意義。給高管安排講授的內(nèi)容目的、意義、前后邏輯都很清楚；

　　第四，有信心。提前幫助高管準(zhǔn)備好分享的素材，當(dāng)面溝通課程重點和脈絡(luò)，獲得反饋意見后盡快做出修改與回應(yīng)，幫助高管提升信心；

　　第五，有動力。課程中注重調(diào)動其他管理者參與，讓他們感覺到整個團隊都在參與人才培養(yǎng)的工作，營造團隊學(xué)習(xí)的氛圍。

　　關(guān)注培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化

　　在人才培養(yǎng)的過程中，培訓(xùn)是其中非常重要的手段。馬成功介紹說，李寧公司非常注重培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化，主要從兩個方面來提升成效：

　　第一，推動部門經(jīng)理加強對員工后期的行為改進。主要采取以下措施：

　　A 參加培訓(xùn)的人員都要經(jīng)過上級推薦，上級知道他培訓(xùn)的內(nèi)容；

　　B 培訓(xùn)結(jié)束后，立刻公布學(xué)員的成績；

　　C 每個學(xué)員根據(jù)一天的學(xué)習(xí)寫火花集。“這些火花都是學(xué)員聽課之后聯(lián)想到的工作突破點，我們根據(jù)這個數(shù)量進行小組成績和學(xué)員成績的打分。培訓(xùn)結(jié)束后，我們會把學(xué)員的承諾行動和學(xué)習(xí)成績匯總出來，整理打包發(fā)給上級，讓上級知道學(xué)員在課程中有哪些收獲。”馬成功說。

　　第二，采用DDI的培訓(xùn)模式。在課堂上加強學(xué)員的管理語言練習(xí)，增加實戰(zhàn)練習(xí)，讓學(xué)員說出、做出標(biāo)準(zhǔn)的管理動作，養(yǎng)成習(xí)慣。

　　另外，李寧公司還采用Mini－EMBA的模式，全面系統(tǒng)地培養(yǎng)李寧未來的領(lǐng)導(dǎo)團隊。“在設(shè)計這個項目的過程中，我們摸索出一套讓學(xué)員進行自我管理、自我督促的培訓(xùn)模式。其中一個好辦法是實行收費制，每個接受培訓(xùn)的員工要從工資中撥出一萬塊錢，作為培訓(xùn)基金在培訓(xùn)之后進行獎勵，有的人能拿到1.2萬，有的拿到0.8萬，也有人一分錢都拿不到。這個機制有效地協(xié)助了培訓(xùn)管理，以往培訓(xùn)學(xué)員不太珍惜學(xué)習(xí)機會，缺席和遲交作業(yè)現(xiàn)象嚴重，這套方法實施后，此類現(xiàn)象明顯減少，如有發(fā)生也會積極主動地解釋原因。”

　　李寧公司的人才培養(yǎng)體系持續(xù)提升了公司的核心能力，培育國際化的經(jīng)營管理團隊，提升和發(fā)展了員工能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿打下堅實的基礎(chǔ)。