2007年7月10日，偏居福建晉江一隅的一家本土家族企業安踏在香港聯交所掛牌上市，開始轉變為開放資本市場上的“乖孩子”。跟眾多的20世紀90年代呼嘯而起的新興企業一樣，安踏也走過了一條從OEM代工到建立品牌最后突圍而出的艱辛之路。這個原家族企業，此次獲得了183倍的超額認購，募集資金約31.68億港元。隨著李寧、百麗、安踏的先后上市，或許真的標志著鞋業市場即將從產業經濟向資本經濟轉變。作為產權明晰的上市公司，安踏正處在一個明亮故事的開端。這同時也是它的一個重要路口，它將需要面對李寧公司曾經面對的問題：調整戰略、提升品牌以面對洋品牌的挑戰；調整營銷策略和產品創新以在善于跟風的國內企業中繼續領先；從制造至上向市值至上緊急轉彎……安踏的首席運營官賴世賢和品牌管理中心總監徐陽對安踏上市之后的戰略和營銷計劃給了一些回答，這些決策即使不會左右安踏的命運，但也無疑會有非常重要的影響。

    所以我們非常有信心說，同等價位安踏可以做到最好。

　　Q：上市之后，面對競爭對手，戰略有什么變化？

　　賴：在市場上，安踏和其他對手的戰略都比較清楚的。國外品牌定位于比較高端的體育用品，它面對的也是高端的消費群體。安踏定位在中國中端、中等收入的年輕消費群體。我們認為這個群體對于體育用品消費需求的增長最大的。在這個細分市場中，安踏已經有了一個比較強的競爭優勢，所以我們下一步將繼續鞏固二三線市場的優勢，只要這個市場增長，我們就會在競爭中得到領先。

　　Q：以后還是走類似于耐克和阿迪達斯這樣的專業路線？有沒有多品牌發展的想法？

　　賴：對，這是很明確的，我們就是一個綜合的專業體育用品品牌，但是它的產品線會有這方面的一些互補。我們的定位很清楚，就是專業體育用品品牌，這在我們做的一些品牌推廣，跟一些贊助中占了很大的比例。

　　Q：就品牌提升來講，在國內耐克是籃球的代表，阿迪是足球的代表。那么跟耐克就籃球來進行競爭的話，會有明顯的優勢嗎？

　　徐：比如說，我們有一款產品叫“水泥殺手”，賣的非常好，每一年都會有更新的二代、三代推出。因為中國很多年輕人在打籃球的時候沒有專業的場地，就在街頭水泥地上打。為了適應普通消費者、年輕消費者的運動習慣，我們推出這樣一款產品，售價也不貴。這個就是我們定位的具體體現，如果涉及到具體產品，我們會有很大的區別，會走出自己的一個差異化道路。

　　賴：說到跟耐克的對比，我們還有一個性價比的優勢。在相同的價格區間內，我們可以非常有自信的說，我們比其它品牌包括國外品牌更具優勢。

　　Q：是什么樣的優勢，能讓我們做出來的東西比國外品牌的更好？

　　賴：我們有一個自有生產的公司，成本結構有優勢。很多品牌全部是外包的，安踏是從采購到生產到銷售一體化，這樣一個垂直整合的模式，每個價值鏈上都能獲取利潤，所以更能把利潤的空間讓給消費者，就形成了我們競爭優勢。

　　徐：另一方面，安踏在05年就有中國第一家的運動科學實驗室來做生物力學方面的研究。因此一方面是成本控制，一方面有科研的保證，所以我們非常有信心說，同等價位安踏可以做到最好。

　　我們的目標消費者就是那些懷著不凡夢想的平凡少年。

　　Q：在營銷方面，洋品牌作的是酷或者時尚的概念，可能不僅僅影響到高端的群體，可能也影響到安踏的中端群體，這種影響又是長期的，安踏面對這種情況怎么辦？

　　賴：即使它的推廣策略會影響到這些中端的人群，但它沒有適合這一群體的產品系列，也是沒有辦法獲得這個市場的。可能確實會有一些影響，但不是每個人都會受到影響就真的去消費幾千多塊錢的籃球鞋，中國離這個現實還是蠻遠的。與國際品牌相比我們有自己的優勢，第一，同等價格上安踏性能比高。第二，安踏具有很堅實的市場渠道基礎。這是競爭優勢。

　　徐：另外我們通過試調發現一個很普遍的現象：他們存了很多錢去買一雙耐克或者阿迪，但是他在球場上穿的最多的還是安踏的產品。這個現象是很有意思的，他可能跟女朋友約會的時候才會穿耐克、阿迪，但是這不代表他就不是安踏的群體。

　　Q：安踏的品牌定位，以及營銷準備怎么做？

　　徐：其實安踏的定位很簡單，我們就是想要告訴消費者，安踏跟你們一樣是一個平凡的人，但是通過自己的努力可以讓自己不平凡。我們覺得我們已經找到了我們最好的定位。你可以感覺到，我們所有的東西都是圍繞定位兩個字來做的。這是精神層面的一種信仰，只要我去付出努力，我永不止步，總有一天會實現自己的夢想。

　　賴：這是安踏要表達的一個品牌精神。我們相信（只要）我們的品牌精神能引起中國，特別是二三線市場我們目標消費群體的共鳴，那我們的品牌就滲透到他們里面去了。

　　徐：所以感性來說的話，我們的目標消費者就是那些懷著不凡夢想的平凡少年。