種種跡象表明，中國企業海外投資越來越顯示出前所未有的激情與活力。

    據波士頓咨詢公司研究，過去20年里中國企業海外并購以年均17%的速度增長。從1986年至2006年，海外并購案共213例，其中103例發生在2001年以后。

　　從剛剛閉幕的2007年東亞投資論壇上傳來這樣的信息：據不完全統計，截至2006年底，中國對外非金融類直接投資累計達733億美元，分布在世界160多個國家和地區，中國對外投資的全球排名已由2005年第17位上升到2006年的第13位。2006年中國對外投資總額達160億美元，比2005年增長了38%。單個項目的投資規模也日益擴大，出現了一項投資金額超過40億美元的大型投資項目。

　　中國家電、汽車、電子、輕紡等行業紛紛在海外筑巢，建立自己的組裝和生產基地，以家電行業為例，海爾在全球建立了13家工廠，在美國和巴基斯坦建有工業園。TCL先是在越南建立了年產50萬臺彩電的生產線及年產30萬臺數碼相機和電工產品的生產線，后又在歐洲實施并購了德國施奈德、湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，總投資逾億美元。

　　然而，真正走出去的中國企業，幾乎無一例外地遭遇了形形色色的難題甚至是危機。麥肯錫的一項研究表明，過去20年里，全球大型的企業兼并案中，取得預期效果的比例低于50%，而在中國則有67%的海外收購不成功。

　　TCL因為在歐洲并購的影響之大、金額之巨而備受矚目。TCL也因為這次海外并購嚴重受挫，而將被載入記錄中國企業國際化征程的歷史。

　　如今TCL這場國際化戰爭還在繼續；勝負還未揭曉，但我們可以看到，在李東生的引領下，TCL仍在堅定不移地朝著他們既定的目標努力、努力、再努力！

　　“茍利國家生死以，豈以禍福避趨之。”當李東生們以此自勉的時候，我們以為，沒有理由不對中國企業家的精神肅然起敬。

    7月5日，TCL又傳來籌資發力液晶電視，定向增發獲股東大會通過的好消息。據權威人士分析，TCL此番選擇一體化生產液晶模組及整機，突破外資長期壟斷液晶產業上游的局面，使生產布局橫跨產業上下游，其產品成本、響應速度、盈利區間等將因此大幅度改善。項目建成后，除可滿足國內市場的需求，還可供應歐洲和北美市場。

    看來，TCL之鷹正蓄勢待飛。

    李東生：“努力，努力，再努力”

　　7月5日下午3：30分左右，李東生開完股東增發大會，回到自己的辦公室。

　　如果那天李東生不是穿著淺粉色襯衣的話，一臉的疲憊看上去會更加明顯。

　　由此可見，夫人魏雪心細如發。

　　神情凝重，語音乏力。這兩年TCL的表現，讓李東生有一千條理由身心疲憊。可從今年一季度起，尤其是股東大會剛剛高票通過的增發決議看，李東生似乎有理由松一口氣。

　　可他還是松弛不下來。

　　此時此刻，輿論又是一陣騷動。

　　起因之一是吳士宏現身；之二便是李東生被某雜志列入一個負面排行榜。

　　當記者向李東生求證第一條時，他滿臉的莫名其妙：“我覺得外面有點小題大做。吳士宏是TCL多媒體的獨立董事。而獨立董事一般來說，不會參與公司具體的業務，在公司工作的時間也比較有限。以前她在我們公司工作時，大家配合得不錯。這幾年她離開產業后，還翻譯了好多本一些跟經管有關的書，她還一直在關注企業運作。沒想到，聽說這兩天網上吵得沸沸揚，我現在還很意外。因為我們的獨董中有飛利浦的副總裁，他掌管著200多億美元的銷售。今天我又剛剛增選了集團副總裁薄連明為董事，怎么這些就沒有人關心呢？”

　　對第二個問題，李東生則答說：“我不太關心，反正我排不上，和我沒關系。”說完大笑。

　　李東生語錄一： 

　　“現在沒多想，只是想我們要努力、努力，再努力。一定要盡快達到目標。”

　　沒有人知道，在講完了鷹的故事之后，李東生的內心世界里是否完成了一次轟轟烈烈的、對自我的生死拷問和超越。我們只是發現，在經過了那樣一次透徹淋漓的自我解剖之后，李東生似乎跨過了在許多人看來難以跨越的那道坎兒，人也發生了某些變化：不再那么焦慮，又漸漸恢復了往日的溫和。

　　在洋洋灑灑地寫下了鷹系列文章后，李東生似乎將那些苦惱與彷徨、郁悶與混沌，都已經一股腦地放到了鷹的故事里。

　　不可否認，鷹的故事不僅是講給同仁、員工的，也是講給李東生自己的。

　　鷹的重生，靠的是鷹自己；李東生的重生，也得靠李東生自己。雖然是獨上高樓，間或自說自話，但讀來你會感到那確實是一種真誠所致的自然流露。

　　傾訴，讓李東生的內心多少得到平衡，并因而可以神清氣爽，坦蕩磊落。

　　詩意的李東生和哲學的李東生，在外界的一片言敗聲中，坦然站出來，公開責己，直面嚴峻甚至是嚴酷的現實。

　　承認問題，不是回避；解決問題，不是埋怨推諉。更關鍵的是，一旦認準目標，就義務反顧地堅持到底。其胸襟、勇氣和智慧，惟有李東生。

　　在鷹之系列——國際化是中國企業發展的必由之路中，李東生對中國企業國際化的認識已經是入木三分。對TCL的國際化問題，如系統、市場、產品、變革、執行、文化等等，李東生一一剝繭抽絲，蓋棺論定。

　　“曾經有許多人問我，如果讓我再做一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際重組項目，我的回答是，肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好。”

　　此時此刻，原來的那個指揮若定的李東生又回來了。 

　　中國新時代：在經過這兩年的遭遇，以及一次次的反思之后，您現在對企業的下一步，對自己的下一步都在想些什么？

　　李東生：現在沒多想，就是想把國際化業務真正做成。在戰略上，中國企業的發展必須走國際化的道路。我們走的方法和別人不一樣，我們是通過并購，一下子跳上去，因此落差比較大，困難與挑戰也比較大。但既然這一步邁出去了，就不能再回來了。教訓可以關起門來總結，對于整個公司和團隊，我們還是要鼓舞士氣，朝著目標推進。

　　經過近3年的運作，我們確實經歷了非常困難的過程，05年和06年連續虧損。我們希望盡快克服國際化帶來的困難。之所以我們遭遇那么大的困難。面臨那么大的壓力，和我們的企業轉型有關。另外，競爭對手和企業競爭力的標桿也已經不一樣了。

　　TCL如果成功地邁過國際化這個坎兒，整個公司的競爭力、價值，將和我們3年前完全不同。那就不是我們再回到3年前，而是達到跨國企業這個目標，整個國際競爭能力也將達到一個新的水平。現在我沒有想別的，只是想我們要努力，努力，再努力，一定要盡快達到這個目標。

　　最近一個時期以來，李東生在各種場合反復強調這一點。他是在為TCL的股東、管理團隊和員工，也包括他自己打氣。

　　斗士的精神與悲情，加上前途的叵測……李東生將何去何從，這讓無數國人欲罷不能。

　　李東生語錄二：

　　“企業的國際化，最核心的是管理團隊的國際化、系統的國際化。”

　　到目前為止，李東生并不認為TCL的國際化已經失敗。

　　從這場跨國之戰的全局來看，李東生是對的。因為TCL乃至中國企業的國際化戰爭剛剛打響，遠沒有結束。如果言敗，TCL只是敗在局部戰場和一兩場戰役而已。中國企業的跨國之戰，從現實看，不大可能畢于一戰，速戰速決。

　　有研究表明，到目前為止，中國公司仍沒有學會如何利用體系去管理自己的品牌，更多的中國老板是通過直覺來管理品牌和操作品牌的。他們缺少長久維持下去的概念。Hay（合益）集團大中華區zocai1陳瑋認為，中國企業在戰略制定和戰略實施方面脫節，戰略協同能力差。他們雖有自己的戰略，但基本上是存在于最高領導人的腦子里，即使是他的副手也不一定了解，更何況一般的管理層。另外，他們的戰略常常缺乏一個系統來跟蹤實施。中國企業的領導人處理不好“進攻和防守”的關系。“進攻”指從事擴張、資本運作等活動；“防守”指培養組織和人才的能力。陳瑋還一針見血地指出：中國企業領導人在防守問題上遇到的最大挑戰可能是缺乏職能領域的稱職的高層管理者。

　　如果照此診斷對照TCL，似乎也是有的放矢。

　　從李東生后來在歐洲、北美，以及國內市場采取的止血、補血、換血、造血等一系列措施和他在各種場合對TCL國際化問題的分析來看，對中國企業的上述硬傷和軟肋，他已有所察覺。

　　中國新時代：經過這些年的海外經歷，您認為中國企業家自身的國際化和中國企業的國際化是否同等重要？抑或他們兩者根本就是同一個問題？從某種意義上說，TCL國際化的經驗與教訓，不僅僅屬于TCL自身，也屬于整個中國企業。您在TCL的國際化過程中發現了哪些問題？

　　李東生：企業的國際化，最核心的是管理團隊的國際化、系統的國際化。對中國企業來講，要能夠駕馭一個國際化企業，要能夠在企業中建立競爭力，能夠培養出一個具有國際化管理經驗的團隊。中國企業真正走出去是這幾年的事。TCL是最早走出去的企業之一。經驗教訓成敗得失，對中國企業的國際化道路有相當的借鑒。分享這些，會讓其他中國企業的國際化道路走得更加順利。

　　從中國經濟發展的趨勢來看，未來十年，中國企業國際化的大趨勢還會繼續。中國經濟已經成長，在全球已占有相當的比例。在一些產業的領域，中國產品和中國企業已經具有競爭能力，包括消費電子產業，有超過60%的產品來自中國，但是中國企業在國際市場所占的比例不是很大，很多外國企業現在是在中國設工廠生產，或者到中國來采購。未來十年將是中國企業向海外發展的歷史時代。

　　中國企業的國際化實踐證明，在國際化的進程中，中國企業所表現出來的局限性往往就是中國企業家個人的局限性。

　　正如李東生所言，他身上具有77級商人的一些特質。因為生長于那樣一個特殊的年代，他們似乎與生俱來地擁有一種使命感和責任感，并且自認，天將降大任于自己，報國盡忠，舍我其誰！在自愿擔當的同時，77級一代在教育方面的某些缺失，又限制了他們的全方位發展。

　　李東生說自己沒有留過學，對西方現代的經濟、社會與管理了解不夠，在國際化方面，不如八十年代以后的人。為此，這兩年TCL先后派出兩批人到美國脫產學習一年。投資不可謂不大。同時，還在國內多次舉辦短訓班。李東生說，這一年來公司對管理團隊也進行了一些調整，力求年輕化、國際化、專業化。
　　“中國企業家的職業經理人的能力相對弱較弱，但企業家的精神強。”

　　無疑，這是李東生的經驗之談。

　　中國企業缺乏經理人，這已是不爭的事實。有專家指出，實踐和研究表明，卓越的經理人不是教出來的，而是在實踐中打拼出來的。而優秀的經理人在成功的初期甚至是成熟期，都需要一個系統的支持。

　　系統，也是李東生現在經常掛在嘴上的一個詞匯。 

　　在比較長的一段時間里有意無意地保持低調的李東生，6月18日，高調地亮相于TCL新品牌戰略的推廣活動。當媒體再次為李東生的現身而興奮時，李東生告訴媒體，推出新的品牌戰略，是對過去發展成敗的總結。這兩年的國際化業務中暴露出許多問題，也包括潛在的品牌定位和品牌戰略方面的不足。李東生稱，由“設計力”、“品質力”、“營銷力”合成的新品牌戰略，是TCL26年來最大的一次品牌革新。未來三年內，TCL將完成旗下所有品牌的整合統一。

　　有人不解：TCL在經營未見根本好轉時，為何推出這種“錦上添花”而不是“雪中送炭”之舉。李東生坦言，隨著中國企業更多地參與國際化分工，中國企業靠效率、速度、成本、領先，作為核心競爭力已遠遠不夠。對TCL來說，未來將注重培育創意生產力，尤其是產品的設計，功能的突破。反映到品牌上，就是使品牌的議價溢價能力大大提升。

　　李東生語錄三：

　　“我有信心，改善的趨勢是持續的，從虧損的泥潭里爬出來也該不會太久。”

　　沒有人會比李東生對TCL的盡快扭虧更著急的。但是，他需要時間。不管使用怎樣的靈丹妙計，不管是誰，同樣都需要時間。

　　李東生因為扭虧心切，曾保證18個月扭轉歐洲市場的虧損局面。但事實證明，時間遠遠不夠。之所以錯誤地估算時間，或許不是因為過于樂觀，而是因為過于心急火燎。

　　自TCL出現巨虧后，李東生的體重一下子銳減20斤！干了幾十年的企業，業績一向不俗，掌聲與喝彩聲也一直不斷，此番不僅國際化失利，還沒能兌現18個月扭虧的諾言。即使外人不說，李東生自己也會內疚自責。

    中國新時代：面對TCL的虧損局面，困擾與壓力不必多說，對你來說，說了也沒有意義。在局部戰場和個別戰役受挫之后，作為這場“跨國之戰”的總指揮，來自戰場上的失利，對您判斷未來的戰局有什么影響？

    李東生：TCL整個國際化的健康運作可能需要很長的時間。從今年開始，海外的經營改善還是很明顯的。集團第一季度已實現整體扭虧。我有信心，改善的趨勢是持續性的。但如果做到像松下、三星、索尼這樣，有競爭力和很好的銷售回報，可能還有一段路要走，但從虧損的泥潭里爬出來，應該不會太久。

　　4月30日，TCL公布2006年年報。數據顯示，TCL集團當年虧損19.32億元，較上年增長503%。出人意料的是，除歐洲業務外，新興市場、空調業務也出現虧損。有人甚至因此質疑TCL的“持續經營存在重大的不確定性”。

　　從李東生多次對外界的解釋看，造成如此虧損的原因方方面面：

　　歐洲市場重組的時間被迫延長，追加資金2500萬歐元，而這筆支出已包括在年報里。新興市場在過去的幾年里表現一直很優秀，銷售也大幅上升，有盈利而且增速也很快，造成虧損的主要原因是在印度和東南亞市場，日韓品牌大幅降價，盈利減少造成虧損。另外，TCL對新興市場的經營策略進行了調整，要求縮短庫存、加速資金回籠，因而造成了一定的成本。空調則主要因國內市場的問題，在存貨、資金回籠和返利等方面造成虧損。

　　面對對TCL持續經營能力的懷疑，李東生不以為然：“歐洲重組成本雖遠遠超過預計，不過，目前TCL現金流健康，我們還在采用多種手段進行再融資，不存在‘持續經營不確定性’”。

　　病來如山倒，病去如抽絲。李東生為“刮骨療傷”，猛藥、狠招頻頻出手，環環相扣。據說，歐洲的重組工作甚至驚動了法國政府，李東生因而被法國政府相關部門總統找去“談話”，即使再榮幸與榮光，那也是一種溫情的“高壓”。當然，裁員不可避免；大“出血”更是不可避免。

　　對于被問及無數次的如何扭虧和何時扭虧的問題，李東生總是始終如一和顏悅色地回答，尤其在TCL的經營出現轉機的當下。

　　穩健經營是TCL在亂局中的首要對策。其穩健表現在海外與國內兩個市場。

　　歐洲重組6月底基本結束，今年的銷售雖不可指望，但明后年會有所上揚；在新興市場，銷售策略的調整、業務機構的整合和代理商的審定將逐漸到位。降低運營成本的工作將逐步落實，以保證新興市場穩定的銷售增長。

　　國內市場將集中在多媒體、通訊、電腦科技、家電四個領域里發展。其中，TTE和手機業務是去年“灰色”年報里的兩個兩興奮點，前者盈利可喜，后者已扭虧為盈。今年下半年，TCL還會推出3G手機。據李東生分析，在2009年通訊項目會有突破性的發展，但今年還處于恢復性增長階段。 

　　據今年一季度季報，TCL出現了1300萬的盈利，三個上市公司本年度預計將會盈利。有媒體因而預計2007年度TCL會扭虧為盈。對此，李東生吸取了過往的教訓，不置可否，只是輕松地地以玩笑的口吻說：“今年的經營業績應當會大幅改善很好看。”

　　寬容成就英雄

　　易中天不久前在與崔永元的一段對話中，這樣評價他自己和《百家講壇》：

　　就好比摸石頭過河，在這個過程中，我的鞋濕了，還摔了跤，可能褲子上也沾滿了泥，但我摸到了石頭。這個時候，身后的人指責我說：“看他像個什么樣子？臟兮兮的，一身泥巴。”

　　我的回答是：我是摔了跤，身上也沾滿了泥，可我過去了。

    這個語境似乎多少與李東生目前的境況有幾分暗合。

　　就算沒有海外并購受挫的發生，李東生的曝光率也同樣極高。在Google上有100多萬條關于李東生和TCL的詞條！承受如此之高的聚焦度，非鐵人、超人不能！自TCL跨國并購受挫之后，李東生更是成為輿論關注的焦點中的焦點，其中，擔憂、疑惑、質疑、批評、冷眼無數。

　　跌入巨虧深淵的李東生艱難地駕馭著TCL航母，破冰斬浪地奮力航行，而前方依舊是波濤洶涌，暗礁無數。

　　看著在驚濤駭浪中的李東生和TCL，忽然讓人感動。

　　即使根據2004年至2006年企業的業績，李東生因而被納入業績不佳的CEO黑名單，那他無疑是敗在探索之路上的一位求索者。從這個意義上說，李東生同時又是最勇于進取的CEO。 

　　同樣是失敗，但質量不同。

　　敗于因循守舊可恥；敗于進取和創新有益，而且有價值。

　　今年屬雞的李東生正好滿50周歲。

　　“知天命”，意味著人生從此有了一個質的飛躍。