看起來胖乎乎、老實安逸的王振滔似乎從來也不安生，作為奧康集團的總裁他不斷地奔波于全球各大城市之間，構建并完善著他的銷售網絡，就連稍嫌冷清的5月天也不例外。略有不同的是他此次匆忙趕來上海的原因并不是為著他在上海的專賣店，而是他與意大利第一品牌Geox合作的兩周年慶典。這位年輕的溫州制鞋業大亨夢想著通過與Geox的合作，有一天他的產品能遍布全球每一個角落。

　　網絡顯優勢

　　意大利制鞋公司Geox在國內搜索合作伙伴已經2年了，期間江蘇森達集團、富貴鳥集團、深圳百麗公司等7家知名產商都向這家意大利公司表白了希望合作的意圖，王振滔得知此事也當即拍板，向保利加圖，Geox的老板遞交了“申請書”。王振滔當時就想，這個品牌在歐洲及美洲都經營得如此成功，如果能夠和他們合作他不僅能夠從中學習到他們的前衛的設計理念和先進的管理方法，甚至可以利用它們的銷售網絡擴大他的品牌在海外的知名度。王振滔的這個設想無疑是有些“貪心”，也有些冒險。

　　不過王振滔的想法卻與保利加圖的不謀而合，Geox這家產量達1000多萬雙，營銷網絡遍布全球51個國家，品牌市場占有率位居世界行業第八的意大利公司也是想要利用中國當地企業在中國的銷售網絡，迅速滲透中國市場。因而兩人一拍即合，迅速達成協議．

　　講到這里，王振滔不禁面露得色，他向筆者介紹，他名下的企業資產賬面價值超10億，但他所構建的覆蓋全國的銷售網絡的價值卻是遠遠超過企業的實際資產，從和Geox的代理合同上就能看得出來——雙方都以對方的銷售網絡作為合作成本。

　　銷售起家的王振滔似乎特別重視建立產品的市場銷售網絡。創業17年來，他不斷輾轉于全國各大城市和歐美的主要城市之間，日積月累，終于構建成了一個比較完善的國內銷售網絡。這在日后終于成為他與其他公司合作最重要的賣點，并為他贏得了兩座“銷售總經理獎”獎杯。

　　從互惠到共贏

　　精明強干的溫州人在談判桌上也往往是把好手，在那家意大利制鞋公司獲得奧康中國銷售網絡的使用權同時，王振滔也獲得了對方在全球51個國家銷售產品的生產權，當然王振滔想得遠，有一天，奧康也許將借助GEOX公司的分銷網絡，將奧康皮鞋銷往全球，這要看雙方的合作程度。

　　王振滔認為他從這筆交易中將獲得的經濟效益更多，不過風險系數也更高，畢竟就來說，他旗下產品在海外的銷售點并不多，在全球的認知度并不是很高。而Geox在這次合作中的風險系數就比較低，但收益也相對低一些。樂天的王振滔笑著對筆者說：“有得必有失，所幸這次合作還稱得上是一個雙贏的選擇�！�

　　筆者旋即追問王，既然他這么推崇Geox的生產管理模式，如果有一天他的合作方在國內的勢力強過他又如何。王振滔沉吟一會兒答道，他們當初提出合作時已經考慮到這一層可能性，不過他覺得這還是值得嘗試的。

　　他分析說，如果某一天對方在國內的實力達到這種程度，他們最可能的選擇應該有4個：第一吞并自己，或者自立門戶，再或者吞并其他公司和他們的銷售渠道，最后是改變與自己的合作方式。第一個不可能；第二個難度大、時間長，這對一個成熟產品而言付出的成本太高，所以也不太可能；第三個倒是比較有威脅力，但他們既然今日選擇了奧康，再次選擇無疑增加成本支出，可能性不會太大；剩下第四個就是加強合作，雙方相互融資，互相擁有。王振滔強調，屆時雙方的合資就是在全球范圍的合資，而不僅僅局限于中國境內。

　　以小博大，未知愛冒險、喜歡飆車的王振滔是否能夠打盡如意算盤。

　　思路決定出路

　　這是王振滔的口頭禪之一，為此他每年支出上百萬元資金用于他自己和員工的培訓。在他，這曾經是一個非常慘痛的教訓。

　　1994年，當時企業的年產值5800萬，只是現在的1/20，但卻正處于一個成長的關口：當時王振滔想要繼續擴大產值、把企業作大，并實行全面改革，向社會公開招聘管理人員，親戚朋友從公司撤出；有的股東卻認為溫飽和享受都有了，再做下去自己的生活現狀不會有太大的改變，因而堅持不變。兩難選擇之下，幾位當初共同創業的年輕人分了家，開始單干。即使是在今天，王振滔仍然非常惋惜，如果當初不分家，奧康的規模可能比現在要大得多。

　　幾經考慮，王振滔總結出一個教訓，企業的核心領導必須是一個團隊，他們彼此之間必須相互協作，不斷地到國內外優秀企業去觀摩學習，還需要不時地補充理論知識，形成一個相對一致而又比較成熟的企業遠景，因為沒有人可以閉門造車，也沒有一個人可以領導整個企業。

　　而今，王振滔已經掌握了奧康大約90％的股份，股權上已經不可能再發生上次的裂變，但是學習和培訓仍讓他和他的助手們獲益非淺。這次與Geox的合作就多多少少歸功于2002年“如何走向世界”的專題培訓。