時光如劍。薩馬蘭奇幾年前宣布北京取得2008年奧運會申辦權的時候，讓人振奮不已，明年就要成為現實。全球企業對于奧運營銷早已摩拳擦掌，作為東道主的中國企業早已謀劃與開始演練之中。對于一個行業比較特殊，運動品牌行業，不少業內人士均表示，這是一個分水嶺，因為隨著奧運營銷對于實力品牌企業的助力，對于中小企業或經營管理不善企業必然是淘汰的開始，而對于晉江中小鞋業企業是一次“洗牌運動”的開始。

    晉江市這個陸域面積僅649平方公里的地方，卻擁擠著近三千多家制鞋企業，然而被我們忽略的一個事實是，這些制鞋企業雖然各自都有屬于自己的局域市場，但是他們大部分都規模小，產能低，據當地的工商部門統計的數據顯示，擁有職工人數在100～400人的企業占整個企業總數的68.29%，不足100人的占19.5%，400人以上的占12.20%（非今年數據）。08年奧運會對于晉江鞋業企業只是一次外部“大環境”，其實晉江地區鞋業公司早已面臨鞋業市場競爭加劇，勞動力短缺且成本上升，利潤持續下滑，企業發展停滯等不利局面。對于抗風險能力與實力較弱的晉江中小鞋業公司，這種局面似乎更為嚴峻。 

    我們要如何應對？ 

    轉移生產基地 

    世界500強紛紛把生產基地轉移到中國或印度，它們絕對不是為了這些國家的經濟做貢獻或人民謀福利，而是因為這些地方生產成本及勞動力成本較低，以提高它們產品的競爭力。10年前，晉江的勞動力成本開始慢慢提升，因為晉江的制鞋業開始提速，當然這與整個國家的用工環境也有關系。進入2005年，“民工荒”不再是一個讓人陌生的詞匯，特別對于晉江鞋業老總。介紹一個工人支付不低的“介紹費”，讓一批“人販子”（把工人介紹到工廠，并非真正的人販子）應運而生，整個晉江地區人力成本顯著上升。對于外國企業，它們把生產基地搬到生產成本或勞力成本較低的中國或印度，那么對于沿海的晉江鞋業企業，中國西部就是它們的“中國或印度”。相對于發達的東南沿海，中國西部還是一片荒涼，勞動力充足并且成本低廉，如果直接把生產基地轉移到主要勞動力輸出之地，還是按晉江現在的標準支付，工人滿意而且也減少了不必要的異地長途奔波。對于當地勞動力，具有相當誘惑，雖然對于員工的管理限于利益的管理的境界并不高。 

    人力資源管理 

    對于晉江，人力資源管理是一個很沉重的話題。 

    晉江中小鞋業老總可能真如外界傳言，不缺錢，缺人，嚴重缺乏人才，特別是高級人才。從接觸的幾家企業及老總，他們也明顯傳達，晉江很多企業留不住人，他們也在此列。去年接觸一家企業，按理說，薪資不敢保證是行業最高，但是至少是高于行業平均水平的，可是無論行政、財務、人事等經理級職員或計劃、生產主管，都有如那家公司的新產品開發，更新太快。是什么讓員工的滿意度如此之低？是什么讓他們不斷尋找其它工作？ 

    當一個人或只是少數幾個職員離去，可能并沒有什么，但是如果是數量較多，新人報到不久又走，那么老總再認為是他人有問題，那一定是自身有問題了。試想，空蕩的辦公室如何能讓企業興旺起來？老總或許都已懂得，企字無人，則止。 

    是不是只有工資不錯才能讓“現實”的員工得到滿足？讓他們安定，不會頻繁更換工作？ 

    是不是優秀的人才真的那么缺乏？可遇而不可求？ 

    中小企業要不要主動淘汰員工呢？ 

    回答完這三個問題，我們再談談造血。

    先來回答第一個問題。如果筆者在這里說，員工不“現實”，不是單單為了錢，再講些組織行為學理論，那么真是在紙上談兵了。其實這個問題，在幾十年前，一位企業家也曾研究過，他是松下電器的創始人。 

    松下長期忙于事業經營，在訪問其他一些公司的時候，發現了下面的一些情況。 

    一家公司薪水高，福利好，也不加班，條件可以說很好。你說員工一定很滿足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發牢騷的人比別的公司還要多；另一家公司的薪水不很高、工作很辛苦，有時還要加班。面對這種情況員工們一點不滿也沒有，稍微超過時間也不計較，上級指定的工作卻很樂意地去完成，公司上下呈現一片祥和的氣氛。 

    根據這種情況，松下得出以下的結論：甲公司沒有明確的經營方針，沒有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據這個目標編印“員工服務手冊”，詳細說明本公司的使命、經營方針、員工的權利與義務……并經常加以適當的訓練，這樣員工就會感受到自己工作的使命與意義，因此會產生把公司當成自己事業的風氣。 

    公司沒有這種經營觀念，對員工要求是“給你們這么多薪水、你們要賣力工作。”而員工也只關心薪水多少，工作時間長短，稍有不如意就發牢騷；年輕人要求薪水多是當然的，公司努力滿足他們的要求也是應該的。可是如果沒有正確的經營觀念，對員工缺少適當的教育、指導，反而會造成對公司經營方針的不滿。 

    松下還指出，這種觀念是經營者不可忽視的，之于“經營”國家，也是很重要的一件事。 

    那么請問中小企業家，我們的企業有明確的經營方針嗎？有數字化的年度目標嗎，可能有，但是那不應當只是你一個人或幾個高級職員知道，把具體的任務“分擔”壓到他們每個部門、每個班組、每個人的頭上了嗎？他們如果完成，可以得到什么有利之處？ 

    嘗試著操作，可能你會發現，員工安定多了，積極多了。 

    第二個問題。優秀人才的確是非常缺乏的，但是客觀上說，就維持目前中小企業規模與適當改善與提高，您缺乏“優秀人才”并沒那么嚴重。如果這些老總愿意放手讓現在企業內部員工去操作，授權給他們，他們完全有這個可能做好。或許這些老總總認為外部優秀人才多，忽略了其實很多優秀人才就在他們的身邊。 

    第三個問題，主動淘汰員工。疑問馬上就來了，現在是招人都有困難，還主動把一些人“趕”走？是的。《財富》（中文版）專欄作家姜汝祥先生的一些人力資源管理理念，筆者是深深認同的。他曾提到，通用電氣明確提出，它的人力資源政策從來不把重心放在占員工總數10%左右的落后員工身上，而是放在表現不錯的那部分員工身上，使優秀者更優秀！而對落后員工，則無情淘汰。通用CEO韋爾奇的解釋是，為什么強者會得到人們的尊重？是因為強者能夠帶領一個組織不斷壯大。領導是什么？如果你不去淘汰弱者，結果就會是弱者反過來淘汰強者，因為弱者想存在的唯一辦法，就是為強者設置障礙，然后把強者淘汰；淘汰很殘酷，但是它或許會讓那些躺在企業溫床的人得到震撼，去思索，或許他們會重新選擇生活方式。韋爾奇先生的解釋或許可以作為“很多人才來了不久就離開”這一問題做出提示，或許就是公司缺乏考核，新人與“那些人”待遇相差無幾甚至遠遠不如，而成績是遠遠超出……很多老總都有這樣感受，少數幾個人讓公司變得很“亂”，而這些人有足夠的背景。

    淘汰或是激勵，目的都是要獲得員工的進化!只有員工進化，才有企業的進化。 

    企業造血 

    當很多大學生充實到企業基層（甚至生產一線）作為儲備干部，很短時間內又紛紛離去，或許他們真的不適合這些崗位，事實上并不是他們不具備吃苦耐勞的精神。 

    當希望通過從員工已經具備的素質來提升基層管理能力的途徑不能實現，中小企業老總能做的或許就是針對已有基層管理者的提升。遍觀晉江企業，雖然這幾年企業大學的呼聲很大，但是聲音還是大于實質，形式還是大于內容。我們應當如何操作呢？加班到連休息時間都不足的企業基層管理者，對于什么培訓都是沒有興趣的；也不要希望幾次培訓，受訓者的素養、技能提高了；也不要天天在擔心，他們學成之后，換工作了……要知道改變一個人是很難的，尤其是已經定型的、學歷水平不高的基層管理者；有時候，中小企業老總需要的可能并不是花費重金聘請知名學者、管理專家、高校教授來講課，把老總自己的一些管理理念條理化，把車間主任、生產部經理、廠長等人的平時管理想法、手法條理化，可能就已經是非常不錯的教材，實用、實際。 

    在這些基層管理者受訓時，有意識提升一批優秀的工人作為儲備干部，考察他們，擇優采用，你可能會發現，他們的激情不是那些已經明確定位的“大學生儲備干部”可以比擬。當面對一些具體問題，可以大家集體思考，通過書籍、報紙、雜志、網絡來討論、來分享、來解決，老總促成這樣一種學習型組織的誕生，企業就會煥發出生機。 

    真正樹立對員工的長期承諾，創造一個吸引、培養與激勵人才的機制，是相當關鍵的。要把用人與育人結合起來，做好各層次員工的職業生涯規劃；要培養有利于多元發展和相互合作的工作環境，最大限度地鼓勵團隊精神，打破論資排輩；要以業績論英雄，樹立業績至上的理念，建立起責、權、利明晰對等的業績指標考核體系，把員工獎懲與業績明確地掛起鉤來，激勵優秀，淘汰落后，增強企業的綜合競爭力。 

    專注——專心制鞋、專心外貿、專注核心領域 

    依靠十幾年前外貿制鞋起家的有不少積累的中小鞋業老總，看到一邊地產、股市等火熱朝天，一邊自己的鞋業公司幾年來始終不慍不火，心中難免不“安分”起來。把工廠當成利潤來源，把資金大部抽到其它用途，或入股房產或購買股票、基金。投機最大的毒害在于，精神上的破壞，——投機成功，其它事務就不搭理了；失敗，其它什么事務都沒了激情。產業是一直在升級的，制鞋業然同，當大家采用新式生產工藝，你還抱著舊機器不放，怎么還會有訂單？可是資金又被抽走了，心思也不在制鞋上。所以中小鞋業公司得更專心制鞋，因為它們實力與資源有限，經不起其它的折騰。 

    據業內人士說，晉江是人人談品牌，家家玩營銷。這幾年，晉江也的確有不少體育、男裝、皮鞋、食品品牌在全國脫穎而出。這些企業不但品牌名聲在外，而且大多業績優異，讓那些中小企業老總看在眼里，想在心里。不就是個品牌，不就是起個名字，不就是打打廣告，請請代言，我也會。如果你也想做品牌，請允許我大喊一聲，停。 

    為什么別人行，我就不行，企業不都是由小做到大的嗎？安踏不也曾經是一個小鞋廠嗎？

    但是，如果抽掉若干千萬廣告費用，你還有多少家當？貴公司產品質量你有信心嗎？有把企業的質量當成你的生命來看待嗎？你的產品有先進性與差異性嗎？如今的規模你已感受到人才不足，企業有一個大變動的開始，你做好了準備，你的公司做好了準備？貴公司有人精通于營銷，略懂分銷之術？有人略知品牌發展規劃、經營戰備與運營之策？產品設計研發每年都有投入嗎，不會幾個樣品室員工就是你一年的研發投入？ 

    沒有。 

    那么你還是安心做外貿吧。外貿雖然利潤不高，但是賬面上一元是一元。專注定位于外貿，不僅在品質、交貨期、成本控制上滿足外貿客戶的要求，還要力爭在產品設計、開發，新材料運用上讓你的客戶感到意外！豐田公司今天的成就就來源于持續改善、注重細節、不愿其煩。通過持續改善，豐田公司無論效率還是效益都大大超過行業水平。外貿OEM生產的利潤微薄似乎是人所共知的，也不少晉江鞋業老總在抱怨外貿客戶的盤剝。這讓我想起了一件事。一次海爾副總裁周云杰說到，如果國美在壓低海爾某個產品的進貨價格，會如何？他不是說，我是其大供應商，國美沒辦法壓低海爾的價格，而是回公司研究一下，如何把成本降下來，讓雙方都感到滿意。在我們一面一直責怪外貿客戶“心黑”的時候，忘記了他們也要面對競爭。而作中小鞋業公司，我們能做的至少有兩點，一持續降低成本，——正如魯迅先生所言，時間只要愿意擠，還是有的——提升訂單的競爭力，也提高利潤率；二新品開發與產品升級，它們能提高產品的利潤率。 

    還有，專注于核心領域，而非核心領域則采取外包方式。據調查，500強企業中有65%的企業都使用了第三方物流服務；調查結果表明，幾年前美國第三方物流服務市場約為每年500億美元，付給第三方物流供應商的費用平均占買方物流預算的25%。據估計，在未來3年內，這一數字會增長到32%，盡管支付給第三方物流供應商的費用增加了，但這些企業的整體物流成本卻降低了，企業的效率也得以提高。 

    關于專注，物流外包只是一個方面。 

    企業基礎管理 

    把有限的資源投入企業基礎建設中來，提升產品的品質——在產品過剩年代，不做好品質，死路一條；更新機器設備，切實把錢投到研發設計中去，很可能，一種獨特的設計或材料運用，會讓你的產品受到外國客戶的青睞；適當增加員工的福利，不多的花費，多樣化的福利，會讓你的員工充滿幸福感與自豪感，切實改善員工居住與食堂的環境，凝聚你的企業；清理一下倉庫，完善一下基本的報表…… 

    合作、合并或并購 

    規模優勢，對于生產型企業特別明顯，大規模采購，對于供應商無論單價、付款期限都會有不同程度“優惠”；企業規模變大，也有利于生產訂單的內部調整，保證產品貨期；還可以對企業的資產進行補充和調整，從而優化經濟規模，降低生產成本……對于晉江中小鞋業公司，如果老總之間理念、管理風格類似，那么通過合作、合并方式，一來可以降低成本，二來提升企業實力；或中型企業經過幾年積累，有相當資金與融資能力，也可以通過并購方式，獲得其它鞋業公司產權，以達到做大規模的目標，來有效降低成本，并提高抵御風險的能力。 

    沒有一家中小企業老總愿意企業只是中小企業。
所以，科學管理不能停下來。晉江中小鞋業企業要嘗試建立起一套完整的現代公司治理結構、管理架構與規范流程，加強制度建設；決策基于客觀事實，使用數據報表來管理公司，同時訓練與大幅提高決策的執行力；除此之外，公司應該加強內部資源的整合，使得企業內部形成合力，資源共享。 

    這些內容似乎非常理論與遙遠，但是沒有這些，中小企業很難從根本上獲得發展，獲得新生。