公司在快速成長過程中遭到的毀滅性打擊，更多的時候來自內(nèi)部，來自一線員工與精英人物的造反。沃爾瑪歷史上也經(jīng)歷過快速成長的危機。那是20世紀(jì)60、70年代。沃爾瑪接連陷入訴訟，多是一些工人不滿相關(guān)待遇所致。雖然當(dāng)時山姆勝了訴訟，卻沒有給他帶來多少安慰。

　　山姆·沃爾頓一開始就立下了“為客戶節(jié)約每一個銅板”的店規(guī)，節(jié)約無孔不入。零售業(yè)最大的費用就是員工的工資，不從這里入手控制成本，就沒有商業(yè)生存的根基。可是，守住了商人本色，卻忽視了員工的基本福利。當(dāng)老板把節(jié)儉的苦役橫加到自己頭上，通常會獲得認(rèn)同與好感。可是，當(dāng)把儉樸無休止地施加到雇員身上的時候，就是吝嗇了。因為老板以今天的苦役，可以享受明天加倍的創(chuàng)業(yè)成果；而一般雇員卻與此無緣。對沃爾瑪員工的低工資招致的許多不滿和批評，山姆·沃爾頓一時素手無策。

　　一次頓悟改變了這一切。1971年，沃爾頓夫婦去觀賞溫布爾登網(wǎng)球賽。一家商店的招牌吸引了他們的眼球。那是J·M·劉易斯合伙公司，它的招牌上列有全體員工的姓名，管理者與員工之間有一種合伙關(guān)系。善良的沃爾頓夫人提醒山姆：看看，他們的員工是名副其實的合伙人！剎那間，山姆獲得了一種頓悟，好像眼前的一切都特別明亮起來。

　　原來與員工結(jié)盟可以有許多花費不大而效果顯著的形式！把雇員稱為合伙人，同員工建立全面合伙關(guān)系！這個想法令山姆激動不已。他們興沖沖地結(jié)束了愉快的旅行，回到家的第一件事就是改變稱呼，開始把商店雇員稱為合伙人。

　　1971年沃爾瑪采取了第一個大步驟：開始實施一項有所有員工參與的利潤分享計劃。每一個在沃爾瑪待了一年以上，以及每年都至少工作1000個小時的職工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工離開公司時可以取走這個份額（或股票或現(xiàn)金）。在第一個10年中，員工平均工資的6%歸入了這一計劃。

　　看起來像個游戲。沃爾瑪當(dāng)時大多數(shù)雇員是小時工、臨時工，這樣一個規(guī)定，就把他們拒之門外。但是，視角的轉(zhuǎn)變從來就大于一時物質(zhì)上的安排。從雇員到合伙人，是一個質(zhì)的飛躍。多年后山姆仍然為自己的決策自豪：“我們當(dāng)時的這個決策，即盡量給員工以平等的對待，毫無疑問，這是我們沃爾瑪公司所做出的最明智的舉動。”

　　沃爾瑪?shù)暮匣锶宋幕�，并沒有大幅度提升雇員的薪酬。至今美國許多社區(qū)不準(zhǔn)許沃爾瑪進(jìn)入，不是它的折扣政策不受歡迎，而是擔(dān)心沃爾瑪?shù)牡凸べY或會拉低社區(qū)的收入水平。

　　沃爾瑪?shù)暮匣锶宋幕�，有著意想不到功效。工會勢力在美國非常強大，而山姆則通過公司與員工結(jié)盟，而用不著工會插手其間。沃爾瑪所需要的是與員工分享一切。

　　分享信息和分擔(dān)責(zé)任是任何合伙關(guān)系的核心，它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。這也是最早構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。一般來說公司的銷售額、毛利、成本、供應(yīng)商、商品的訂貨數(shù)等等這些都屬于公司的機密，只有少數(shù)幾個人知道。但是在沃爾瑪不同，員工可以知道所有這些公司的機密，員工有權(quán)利訂貨，有權(quán)利知道每小時的銷售額。在沃爾瑪，每一個人都是公仆領(lǐng)導(dǎo)，沃爾瑪有“門戶開放”政策，它使你可以充分地對你的管理層甚至最高管理層述說你的想法，不必?fù)?dān)心受到打擊報復(fù)。

　　分享信息、分擔(dān)責(zé)任、共享榮譽，沃爾瑪確實做得最多。為了分享信息，山姆不惜自己駕駛飛機巡視，不惜建立企業(yè)自己的全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。分享刻骨銘心的追求，使得沃爾瑪形成了健全的分享體制保障和強大的技術(shù)支持。

　　沃爾瑪與員工結(jié)盟的計劃，并不是出自山姆社會責(zé)任意識和道德守則，而是發(fā)自一個老板做好生意的狡猾與謀略。山姆深潛到零售業(yè)的內(nèi)里，跌跌撞撞，憑借商人的狡猾與敏銳，終于發(fā)現(xiàn)了一個重大的商業(yè)秘密：員工的精神明辨力是公司最寶貴的資源。而與員工結(jié)盟，就可以發(fā)揚光大人性中這個最為罕見的稟賦，就會形成公司真正的競爭力，這是公司經(jīng)營管理之根本。

　　走在與員工結(jié)盟這條陽光大道上，一切泥濘與坎坷都遁去，沃爾瑪可以風(fēng)光無限。