在互聯(lián)網(wǎng)上搜索，基本上找不到安踏公司經(jīng)營的“負面”報道。安踏很成功了是嗎？答案是“還不夠高”——安踏總裁在接受一記者就“你覺得自己站得夠高嗎？”提問時，如是回答。2007年4月，2006年度中國市場商品銷售統(tǒng)計新聞發(fā)布會將在人民大會堂隆重召開，安踏在運動鞋市場上連續(xù)六年創(chuàng)造了銷量第一的好成績；安踏總裁也剛獲“中國十杰青年”不久。而最近安踏開拓海外市場，計劃斥巨資開設運動城等的報到也開始見諸報端。

　　可以這樣講，運動品牌的激烈競爭并不亞于家電市場，單單從這些泉州本土品牌，我們就可以強烈感知——安踏、三六一度、亞禮得、特步、德爾惠、CBA、喬丹、鴻星爾克、愛樂、露友、名足等等，而單就晉江陳埭鎮(zhèn)一地，鞋業(yè)公司不下2000家。

　　一問安踏——發(fā)展模式之問

　　核心提示：筆者想質疑安踏的是，在專業(yè)體育形象上，NIKE已經(jīng)是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是這個模式的學習者，那么安踏將要憑借什么來“跟隨并挑戰(zhàn)著”？

　　伴隨著“永不止步”理念的提出，眾多業(yè)內人士紛紛認為安踏開始重新回歸定位“專業(yè)體育”形象。盡管在許多報到可以看到安踏總裁丁志忠的如下表示：“安踏和耐克走的不是同一條路，耐克追求運動，以某種運動類別和運動項目出現(xiàn)，而安踏更多的是以一種運動休閑的形象出現(xiàn)。”運動時尚是丁經(jīng)常提及的一個核心理念。

　　明確的一個核心理念對于一個想成為世界運動品牌，至關重要。“專業(yè)體育”形象似乎能給品牌一個永續(xù)的品牌宣傳載體——體育運動，體育精神，體育賽事，體育營銷，把由體育提煉而來的積極精神與品牌相關聯(lián)。是的，這樣似乎是正確可行的，而且是品牌有了“根正苗紅”的體育氣質。然而，不提NIKE、ADIDAS、REEBOK、PUMA、CONVERSE，甚至李寧已占據(jù)運動品牌的高端位置，“不幸”的是NIKE、ADIDAS已經(jīng)成為運動的兩個精神信仰，一個是籃球，一個是足球。一個行業(yè)能夠產(chǎn)生國際性品牌的機會是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機會不僅沒有增加，反而是越來越少。

　　可以這樣講，是NIKE創(chuàng)造了這樣的“三葉蟲”發(fā)展模式——只精于自己所長，其它的外包給其它公司。眾所周知，NIKE公司雖然是世界運動鞋王，但是公司本身并不制鞋，專注于研發(fā)設計與品牌經(jīng)營，生產(chǎn)由OEM工廠完成，成績斐然。自從安踏開始走上品牌經(jīng)營路，通過OEM外包，迅速做大，這也就是安踏正常情況下采取的策略。事實上，安踏在國內也有了十幾家OEM工廠。一種模式在一家企業(yè)取得成功，并不意味著其它企業(yè)、其它國家的企業(yè)也能運用自如。從1997年中國男裝第一品牌彬彬的第一寶座就被雅戈爾奪走了，事實上彬彬開始失去優(yōu)勢的開始正是其領袖鄭先生徹底推行“NIKE模式”的開始。而它的同城對手雅戈爾反其道而行之，全面介入面料紡織、生產(chǎn)制造、服裝商業(yè)整條供應鏈，成績卓越。

　　筆者想質疑安踏的是，在專業(yè)體育形象上，NIKE已經(jīng)是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是“NIKE模式”學習者，那么安踏將要憑借什么來“跟隨并挑戰(zhàn)著”？

　　如今的運動品牌都深刻理解重大體育賽事贊助的重要性，都知道頂級品牌代言人的策略的重要性，那么在必須“一擲萬金”的賽事贊助與優(yōu)質體育品牌代言人極為緊缺的情況并且國內企業(yè)又不擅長于“預測”與快速搶奪代言人的情況下，安踏有幾分的把握能取得怎樣的勝利？幾年之內進入全球運動品牌10強，安踏有多少可能？不做世界的耐克，要做世界的安踏。這樣的口號固然響亮，而安踏又有多少底氣？

　　據(jù)悉安踏2006銷售業(yè)績20幾億人民幣，耐克2002年創(chuàng)收107億美元，并已以3.05億美元高價收購另外一個運動產(chǎn)品品牌——CONVERSE（匡威）；2005年8月份，體育用品行業(yè)都在關注一個驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國阿迪達斯斥資30余億歐元收購美國銳步公司。

　　差異化例來是企業(yè)重要戰(zhàn)略手段之一。眾所周知，原先世界運動品牌的領導者是ADIDAS，但是耐克憑借美國慢跑的興起——非專業(yè)體育運動而一舉超越它；百事可樂對可口可樂的挑戰(zhàn)策略就更加能顯示這個重要的戰(zhàn)略，百事就是用“年輕一代的選擇”來搶奪可口的消費者。再來看這樣的一個例子，CONVERSE是帆布鞋的代名詞，原先它的產(chǎn)品也經(jīng)常與體育相聯(lián)系（甚至現(xiàn)在），但是它開始了解到它的布鞋產(chǎn)品在體育功能上遠不如運動鞋之類，并緊抓“帆布鞋=流行”這一理念，聘請徐靜蕾代言，把它往“流行、時尚休閑”上來推廣她的品牌理念。

　　德爾惠與特步又是后起之秀。一個搞“娛樂營銷”，一個推行“時尚運動”，雖然被一些所謂

　　品牌專家詬病——不走專業(yè)體育形象，而走娛樂營銷之路，會“樂”不長時間，“樂”不起來。他們能從當?shù)貛浊Ъ倚瑯I(yè)公司脫穎而出，就說明他們的品牌差異化策略是正確的，至于是否改變策略或是強化“娛樂營銷”則有待商榷。

　　對于運動品牌市場，有一個不容忽視的趨勢，運動品牌休閑化。雖然華爾街的一些所謂投資家在攻擊李寧搖擺于“運動”與“休閑”之間。而事實是跨國公司的品牌運作看似“專業(yè)體育”，但是我們走進他們的專賣店，產(chǎn)品休閑化非常嚴重，——有多少消費者購買運動品牌服飾是為了“專業(yè)體育”或“體育運動”？而在“輿論”上，卻用那些個投資家言論來誤導中國運動品牌。當今的運動品牌市場，流行這樣的說法“概念向左、功能向右”。是的，消費者都喜歡運動的概念，而其實產(chǎn)品用于運動的是極少的情況。當然，我們得去迎合消費者。

　　二問安踏——經(jīng)營創(chuàng)新之問

　　核心提示：安踏曾經(jīng)的優(yōu)勢隨著同城企業(yè)逐漸完善的網(wǎng)絡、精細化品牌經(jīng)營，慢慢消退。

　　雖然安踏總裁至今否認安踏成功是因為廣告，但是在安踏公司的發(fā)展史上1999-2000的孔令輝代言策略運用，是絕對不可忽略的一筆。該策略運用上并非那些有“追捧嫌疑”的品牌專家所言，獨樹一幟。翻開NIKE或是adidas的企業(yè)史，這樣的品牌運作策略，顯而易見，值得一提的是安踏總裁能力排眾議，“第一個”花巨資請孔代言。其實這對于當時的安踏也是必要的，那時安踏在當?shù)卦趯嵙σ?guī)模上排名并不靠前，靠著傳統(tǒng)的海外貿易做大，它前面有著太多的競爭對手。

　　安踏的體育明星代言策略，其實就是差異化戰(zhàn)略的開始。市場的差異化，把主要精力由海外代工市場轉向國內市場；當其它公司還沒有高端代言、電視傳播的營銷意識時，安踏開始了，這就是經(jīng)營創(chuàng)新或是差異化，開創(chuàng)了晉江運動品牌的模式創(chuàng)新。模式的創(chuàng)新最有殺傷力，每一種創(chuàng)新都可以改變競爭的格局。

　　是的，安踏的成功并不僅僅是廣告。我們從安踏總裁助理葉雙全先生在中國商業(yè)聯(lián)合會主辦的“首屆工商領袖企業(yè)高峰論壇”上關于《品牌的的發(fā)展和渠道建設》演講，可以得知，安踏取得今時之成就的關鍵是在渠道的建設。從2001年開始，“經(jīng)過3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆蓋全國（縣）市級城市以上的專賣網(wǎng)絡，也基本上我們達到了在我們的行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋”。在本土運動品牌剛剛意識到中國也是運動品牌巨大的消費市場之時，安踏的渠道已布滿全國。隨著安踏在巨額的、持續(xù)的贊助與廣告?zhèn)鞑ィ�品牌快速拉動消費，而全國覆蓋的渠道產(chǎn)生了強大的呼應與支持，再加上價格與國際品牌有相當?shù)牟罹啵�更適合中國的青少年的消費水平。安踏運動鞋市場占有率幾年居國內第一也就不足為奇。

　　市場一直在變，企業(yè)也一直在變。

　　最近泉州本土營銷做得轟轟烈烈的品牌不是安踏，而是三六一度。“‘三六一度擊敗耐克’——2006年11月，在央視2007-2008體育賽事直播節(jié)目合作伙伴贊助權的爭奪中，三六一度獲勝”，“騰訊網(wǎng)牽手361°，拉開08體育營銷序幕”類似的營銷聲音不斷傳來。而今年三六一度在南京舉行的“沖刺2007”訂貨會上，其規(guī)格之高，經(jīng)銷商數(shù)量之多及對品牌前景信心之足，渠道建設與覆蓋之快速，足以讓安踏品牌總監(jiān)感到驚訝。

　　這只是一個縮影。安踏曾經(jīng)的優(yōu)勢隨著兄弟企業(yè)逐漸完善的網(wǎng)絡、精細化品牌經(jīng)營，慢慢消退。的確，在原材料的供給和開發(fā)上，晉江的制鞋企業(yè)共用一個系統(tǒng)，產(chǎn)品基本上是一個模式，廣告是一個模式，市場推廣也是一個模式，都是在同一個原材料基地供應下形成的。安踏的其它優(yōu)勢在哪里？

　　事情并沒有這么簡單，上述事情發(fā)現(xiàn)進行之時，安踏的中低端市場面臨著自眾多晉江本土企業(yè)的攻擊和市場的蠶食。還不止這些。當李寧發(fā)現(xiàn)安踏市場份額直逼李寧的時候，李寧自然不會聽之任之。李寧營銷總監(jiān)王鸝表示，以前李寧公司沒有意識到低端市場的重要性，這是個戰(zhàn)略失誤。李寧對安踏的戰(zhàn)術反擊是首先推出針對低端市場的產(chǎn)品，例如今年的“舒適裝備”，價位是100多塊錢，舒適裝備賣得非常好，現(xiàn)在已經(jīng)斷了貨；第二個戰(zhàn)術是開20平方米以下的鞋店——叫“起跑線”鞋店——李寧開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們占了，今后采用“起跑線”鞋店來阻擊它們。李寧營銷總監(jiān)王鸝說：“安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰(zhàn)術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發(fā)能力是它們沒有的。
三問安踏——增長戰(zhàn)略之問

　　核心提示：安踏發(fā)展到當今的這樣一個規(guī)模，再單純依靠品牌經(jīng)營策略，恰當?shù)臅r間內做大的可能性有多大？

　　安踏公司是在采用很多有智慧的增長策略，比如依靠品牌經(jīng)營，通過OEM外包，迅速提高產(chǎn)能；開展特許加盟，做大品牌；注重研發(fā)，“技術立企”并希望求得長久的發(fā)展后勁；持續(xù)的、大手筆的品牌經(jīng)營投入與體育賽事贊助等等。安踏公司對外公布的最新戰(zhàn)略包括研發(fā)設計（比如在韓國成立設計中心）、渠道建設（比如斥巨資在一線城市建設旗艦店）、海外市場戰(zhàn)略（俄羅斯及新加坡、韓國、菲律賓等東南亞國家）等等。其實安踏做得很好，但是還不夠。

　　這些策略不足以支持安踏成為全球10強運動品牌之一。那么，安踏需要什么樣的戰(zhàn)略？

　　諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者、美國經(jīng)濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。

　　我們先來看看中國最有代表性的企業(yè)——海爾公司的增長之道。海爾公司最為顯著的2種資本運作，一個是股權融資，——1993年海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后被運用于冰箱項目，海爾冰箱產(chǎn)量是由上市時93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍。可見，充裕的資金是企業(yè)實現(xiàn)快速增長（擴張）之路的關鍵；另一個是資產(chǎn)并購重組——這就是著名的“激活休克魚”理論的踐行——十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。典型案例是海爾兼并“硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面”的青島紅星電器公司，該公司資產(chǎn)4億元，與青島電冰箱廠齊名。

　　通過這兩種顯著的資本經(jīng)營，海爾快速做大、做強。

　　安踏發(fā)展到當今的這樣一個規(guī)模，再單純依靠品牌經(jīng)營策略，恰當?shù)臅r間內做大的可能性有多大？據(jù)悉，安踏已有上市的計劃。中國品牌之都晉江是有著數(shù)千家的鞋業(yè)公司，它們規(guī)模不大卻又各自為戰(zhàn)。如果安踏能夠學習海爾以品牌為紐帶，進行資源的整合，那么無論對于提升安踏實力與緩和運動鞋市場的激烈競爭都有相當?shù)暮锰帯＠顣�福的業(yè)務曾經(jīng)涉及制造摩托車與汽車，其一兄弟也是。后來，它的兄弟把汽車制造資源轉給李，李則把其它資源轉給他的兄弟。這樣對內則減少了不必要的競爭，對外則分別增加了競爭的實力。

　　其它——安踏印象

　　去年曾讀過一本關于王石的傳記。里面有一件事，印象比較深——王石去拜訪海爾公司的張瑞敏。太具體的時間記不清了，大致是張給了王一段時間，張在規(guī)定時間內出現(xiàn)，而在給定時間的最后一二分鐘，張看表，然后不顧王剛激起的對話熱情，不差分秒的情況下離去，他的車往門口緩緩駛來。王驚訝于張之于海爾公司流水線上準時無誤的運轉，而且它感受到只要進了海爾公司，誰都象流水線上的零部件準時運轉。

　　曾有一次機會，見到安踏品牌總監(jiān)。定的時間是9點，筆者到安踏公司是8點45分，當然抵達品牌管理中心時已然9點2分，還暗自責怪，因為“沒有任何借口”。后來，見著這位管理著“領跑中國級”運動品牌的總監(jiān)，時間已近10點。當然，見面與道別之時，徐先生一再表示歉意。我想，這就是差距吧。

　　另外，安踏雖然所處是世界級鞋業(yè)制造基地，但是對于運動品牌運營，更為重要的是研發(fā)、企業(yè)管理、品牌經(jīng)營。而研發(fā)與品牌經(jīng)營、公司運營管理及以后所需的金融方面等等的高級人才，對于這個晉江人暗自陶醉的世界級制造基地，還是極度潰乏的。李寧把公司總部由廣東移師北京，美特斯·邦威把總部搬到上海不是沒有理由的。

　　安踏一路走好。