在李寧公司的一次招標(biāo)活動(dòng)上，國內(nèi)知名的大型物流公司悉數(shù)到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環(huán)節(jié)，從中攫取商機(jī)。但當(dāng)他們看到李寧公司的物流成本后，滿腔的熱情頓時(shí)消失殆盡，失望而歸。

　　李寧公司原物流總監(jiān)荀衛(wèi)曾有過一個(gè)形象的比喻：“精心編制的物流成本控制手冊(cè)就是我們的憲法，按照這些原則和措施去指導(dǎo)我們的物流操作實(shí)踐，李寧公司的物流績效怎能不優(yōu)秀？即使和專業(yè)的第三方物流公司比，我們也毫不遜色。”

　　標(biāo)準(zhǔn)物流操作

　　2000年是李寧公司最為繁忙的一年，頻頻做出的高難度動(dòng)作令人應(yīng)接不暇。賣掉運(yùn)輸車隊(duì)、重新梳理物流體系、實(shí)施SAP的R/3系統(tǒng)及AFS（服裝/鞋業(yè)解決方案）。這一系列動(dòng)作是為了打通李寧公司的各個(gè)關(guān)節(jié)，使其物流暢通，信息傳導(dǎo)快捷高效。

　　李寧公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由其物流部運(yùn)作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。

　　產(chǎn)品入庫之后就全由物流部門統(tǒng)籌安排。首先，進(jìn)倉的產(chǎn)品都要"驗(yàn)明正身"，若是符合收貨要求，便根據(jù)一個(gè)事先輸入的采購訂單在SAP系統(tǒng)里面做確認(rèn)。

　　可以用一個(gè)例子來更加清晰地明確這個(gè)流程：采購訂單如果表明數(shù)量是100萬雙鞋，而此次進(jìn)倉了15萬雙，那么就先對(duì)這15萬進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產(chǎn)品已經(jīng)入倉。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據(jù)交貨單對(duì)庫存的新的產(chǎn)品進(jìn)行選配，隨后通過干線承運(yùn)商和代理商發(fā)到全國各地。

　　李寧在全國有2000多個(gè)專賣店，產(chǎn)品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經(jīng)銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店（小規(guī)模經(jīng)銷商可能只有一個(gè)店，沒有倉庫）。

　　盡管對(duì)自己的物流成本總是三緘其口，但對(duì)于較短的分撥時(shí)間，李寧公司從來是不吝于向人透露的。李寧產(chǎn)品的物流分撥時(shí)間，即全國的在途分撥時(shí)間是4.5天，比起業(yè)內(nèi)著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時(shí)間相比，李寧更是領(lǐng)先不少。