前一陣子，我曾與英國一家著名企業的首席執行官共進午餐。我不會透露他的姓名，因為他一再要求我不要把那次會面的內容寫成文章發表：只能用于背景描述。

　　首先，我們討論了板球運動。或者說，是他在討論，因為我在這個話題上什么都沒說。接下來，他向我講述了自己的領導哲學。他表示，所謂領導，至關重要的東西就是你必須讓人們跟著你走。

　　然后，他相當詳盡地“論述”了自己的情況。他的兩個中心觀點是：1、當今市場競爭十分激烈；2、網絡引起了許多變化，而企業界應該充分利用這一點。

　　總而言之，此次會面極度、非常無聊。怎么搞成這樣呢？我對此感到很奇怪。這個人很受尊重。自一年前他被任命為首席執行官以來，他們公司的業績有了顯著提高。

　　然而，在那頓歷時90分鐘的午餐中，他卻沒有表現出一丁點兒領袖氣質或超凡魅力。他沒講出任何睿智的話，也沒有驚天動地或感人肺腑的言語。在正襟危坐的背后，他要么是個橫行霸道的人，要么是個極其正派的人。我無法知曉：在我面前，是他那張毫無表情的臉。

　　盡管如此，卻不能說他沒有給人留下印象。那種印象極為深刻，我花了那天全部剩余時間才擺脫它。我覺得自己仿佛被某個很沉重的家伙壓在身下很長時間，精神幾近崩潰，而且奇怪的是，身體也近乎崩潰。如果這頓午餐是場戰斗的話，那他顯然大獲全勝。這個人的秘密武器，不僅在于他能夠令人感到厭煩，還在于他這種能力已經到了殘酷無情的地步：他成為最后一個屹立戰場的討厭鬼。對他而言，所有對手最終都會屈服，厭煩得屈服。

　　我估計，這種“討厭鬼領導”綜合癥如今非常普遍，而且有愈演愈烈之勢。首席執行官們未必生來就令人討厭，但隨著自己越來越成功，他們越來越讓人厭煩。像政客一樣，他們害怕說出任何可能對自己不利的話，不僅面對財經記者如此，面對股東、雇員、同事、競爭者時也一樣——他們面對其它任何人時，或多或少都這樣。因此，他們學會了如何令人厭煩。

　　為了驗證我的“大討厭鬼理論”，我翻看了《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)。這份雜志約請了多名企業高管，寫出自己作為領導者所具備的最大優勢。意料之中的是，沒有一個人將自己能夠令人厭煩作為一個與眾不同的特征。相反，每個人都從人們公認的現代領導者常見特征中做出了選擇：謙遜、求知、直覺、精力等等。然而，在我讀了其中的一些個人描述后，我發現，這完全符合我的“大討厭鬼理論”，它就清晰明白地潛伏在字里行間。

　　以諾基亞(Nokia)新任首席執行官奧利-佩卡•卡拉斯沃(Olli-Pekka Kallasvuo)為例。他的名字很有趣，但是，僅此而已。他選擇謙遜作為自己的關鍵美德，并表示：“如果首席執行官們不以101%的努力工作，那么他們就不能把工作干好。”這里唯一有爭議的東西就是那個數字。有人可能會認為101有些偏低，起碼要120%——就像我的同事馬丁•盧克斯(Martin Lukes)經常做的那樣。其他有些人(比如我)，在數字方面有些固執，認為100%是邏輯上的上限，即便是最努力的人，在實踐中也不可能達到100%。

　　接下來看看可口可樂(Coca-Cola)非洲業務主管亞歷山大•卡明斯(Alexander Cummings)。他將“信念”作為自己的領導特點，還講述了自己曾經做出一個艱難抉擇的故事。他說：“人們以為我會放棄，但是，當我一旦堅持下來，一個完全嶄新的篇章就開始了。”這里的矛盾比喻令人印象深刻，其余就沒什么了。

　　第三位是美國國防承包商黑水公司(Blackwater)總裁加里•杰克遜(Gary Jackson)。他白手起家，創立了這家公司。杰克遜聲稱，自己擁有旺盛的精力，而他那些令人毛骨悚然的故事，讓你很容易相信他的話。他會告訴你，自己是如何解雇12個人的，原因是這些人打算“討論可能性”，而不是去實踐這些可能性。他有一個員工數據庫，并根據自己的判斷，依次確定每位員工是“空談者”(talker)還是“實干者”(doer)，然后在每個名字旁邊標注T或D。被標注T，意味著這些人將很快被炒魷魚。

　　我要說的最后一位，是謝爾蓋耶•彼得羅夫(Sergey Petrov)——俄羅斯最大的汽車進口商的創始人。他主要的領導才能是，控制經理之間深刻而又危險的文化隔閡。一方面是雄心勃勃的俄羅斯人，他們不理解盎格魯-撒克遜式的商業原則，比如付賬的必要性。另一方面是歐洲的經理人，他們懂付賬，但卻很“古怪”，而且相信人力資源方面的慣例。彼得羅夫站在中間。“就這樣，停！”當事情變得糟糕時，他就會這么說，“如果你不能和他們合作，我們只能把你換掉！”

　　頭兩個領導者聽起來像是“大討厭鬼”；后兩個卻不是。“大討厭鬼”都是大公司的雇傭領導者，不是“大討厭鬼”的人都是創業者，這并非偶然。我們從中得到的教訓，并不是雇傭領導者不可救藥。問題在于他們沒有冒險經歷，因此，問他們有關領導技能的問題毫無意義，因為他們不會講出任何值得一聽的話。相反，創業者冒過許多險，因而值得聽聽他們的故事——不過，這并不意味著他們值得效仿。

　　對于杰克遜將人們分為“空談者”和“實干者”的創意，我并不完全贊同。我知道，許多人同時扮演兩種角色，還有很多人兩者都不是。但盡管如此，他的編排仍使我陷入沉思。最終，我得出一條新規律：要在一家大型機構成為一名成功的雇傭首席執行官，你必須是個“實干者”，但你也必須能夠“空談”，而且要一直“空談”下去——但對什么都不要說得太多。