思考一：組織的本質

　　組織的本質其實就是為了實現某種目標而進行的分工與協作的安排。在這種安排下，良好的組織最終表現為企業運行的效率高，目標易于實現，而表現在現狀和過程上主要為人員精簡，部門配合協調，信息通道順暢，較少的信息傳遞失真等等。

　　思考二：組織設計的任務

　　組織設計不是給出組織結構就可以完成任務了，它還應包含制度、流程、以及部門崗位責權利的設計。因為組織是一個有血、有肉、有功能的實體，而組織結構只是組織功能實現的一種載體。因此，組織設計不僅僅是結構的設計，更多的是實現組織功能的制度與流程以及賦予每一個部門結構和組織單元的責權利。組織結構就好比人體的骨架，流程則是布滿全身的血管，職責就是每個器官的功能，權力與利益就是流往各器官的血液。一個健全的肌體需要這四者有機結合，缺一不可。有結構沒有流程那么結構就是一堆廢棄的骨架，有職責沒有權利就好比器官缺血，難以實現健全的功能。因此，一個完整的組織設計應該同時包含著組織結構、制度和流程、部門和崗位的權利與責任的設計。

　　思考三：成功的組織設計要考慮的因素

　　（一）企業發展戰略。首先，企業發展戰略決定了組織的方向和目標。組織因目標而存在的，沒有目標，組織就失去了存在的意義。其次，企業發展戰略對組織的能力提出了相應的要求。不同行業或行業價值鏈中不同的環節對企業的能力的要求存在差異，企業應根據戰略的要求，培養或發展企業的核心能力。
　　（二）市場環境。外部環境的變化，對組織的能力提出相應要求，比如，價格的激烈競爭要求組織降低運營成本，組織在考慮精簡結構、人員的同時，更為重要的是強化成本管理部門的職能；再如，當產品或服務的同質化競爭越演越烈時，差異化需求的滿足便成為企業需要培養的核心能力，這時，對產品或服務開發能力的加強成為組織變革的當務之急。

　　（三）組織現狀與變革風險。不考慮組織現狀和變革風險的組織設計與變革往往是失敗的，是徒勞的，無論是企事業單位、政府機構，還是國家，這一規律已被千百次地驗證。因為組織的重新設計不僅是結構、制度、流程的重新安排，而且還涉及到組織成員利益的重新分配，所以，組織設計要考慮改良的流程與制度與慣性的思維模式的沖突，還要考慮既得利益者損失的補償。

　　（四）模式借鑒。每個行業都有成功的領先企業。他們的組織模式是往往經過千錘百煉，經得起時間和外部市場檢驗的，這為其它企業的組織設計提供了參照，也為組織設計的工作者或企業家提供了捷徑。
　　思考四：關于組織結構設計的原則

　　關于組織設計得原則，前人有較多的總結，有八大原則：目標原則、分工與協調原則、有效幅度原則、層級原則、統一指揮原則、責權利相結合原則、執行與監督分離原則、集權與分權原則等；也有加上精干、高效原則叫九大原則的。經過多年摸索，筆者認為當一個組織或企業的目標確定以后，高效應該是組織設計的第一原則。道理其實很簡單，企業之所以要進行組織變革或重新設計往往就是因為效率低下，人浮于事。這時，企業往往首先想到的是裁員，但在裁員后發現企業的效率并沒有預想的提高，這時，企業老板或管理者會明白，人少并不意味著高效，人多也不一定低效。因此精干對于組織來說往往顯得并不急迫或重要，重要的是如何讓組織運行的更有效率。

　　如何實現高效的組織運轉？除了精干，其他原則就顯得相對重要。比如，筆者在給客戶進行咨詢服務的過程中發現，很多企業的部門或崗位存在嚴重的責、權、利不對等的現象。一般而言，往往是責任大于權、利，因為承擔責任而享受不到相應的利益，造成責任承擔的主體寧愿放棄權力，逃避責任。于是部門與部門間、崗位與崗位間相互推諉踢皮球現象就產生了。因此，組織設計時要充分考慮責權利對等原則。再如，有些企業把審計納入的財務部門管理，其理由是審計往往是對收支是否合理的監督檢查，財務人員做審計更方便和專業，殊不知，正是因為方便才導致企業的漏洞百出，這正好犯了組織設計要求監督與執行分離之大忌。

　　總之，組織設計的高效運轉是建立在責權利對等、管理幅度和層級適中、統一指揮、執行與監督相結合等原則的基礎之上，撇開這些原則去談高效，這樣的組織一定是空中樓閣，即使有也是曇花一現，沒有生命力的。（周正江）