美國著名管理學(xué)家彼得。德魯克曾經(jīng)斷言：“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來。”在類似這樣的管理思想的影響下，眾多國有企業(yè)紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，有的企業(yè)人力資源部的職能同原來的人事部相比并沒有多大改變，企業(yè)也未從利用和開發(fā)人力資源中獲得更大的收益。我國加入世貿(mào)組織后，大批外資企業(yè)的進(jìn)入加劇了市場競爭。如何創(chuàng)新人力資源管理，使人力資源成為企業(yè)的核心資源，已成為國有企業(yè)面對競爭性挑戰(zhàn)的一項重大課題。

　　國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

　　不可否認(rèn)，很多國有企業(yè)制定了現(xiàn)代人力資源管理策略，并進(jìn)行了有益探索。但是，也有不少企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理還處在傳統(tǒng)勞動人事管理階段。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　以人為本的觀念淡薄。當(dāng)前，有的國有企業(yè)仍然過于強調(diào)上級的意志和需要，人事管理部門只是執(zhí)行上級下達(dá)的人事調(diào)配命令，缺乏管理的主動性。其管理過程強調(diào)事而忽視人，把人的調(diào)進(jìn)調(diào)出以及職位安排當(dāng)做管理活動的中心，而發(fā)現(xiàn)人才和利用人才的意識卻相當(dāng)缺乏。盡管有的企業(yè)也組織開展了人才選拔活動，建立了激勵機制，然而，其標(biāo)準(zhǔn)主觀隨意性強，常受領(lǐng)導(dǎo)個人意志影響，不利于員工工作積極性和主動性的發(fā)揮。

　　忽視人力資源的開發(fā)。部分國有企業(yè)并不重視員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作，沒有把人才培養(yǎng)看成是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展過程中的重要內(nèi)容，沒有將人才培訓(xùn)與員工的敬業(yè)愛崗、管理能力、創(chuàng)新精神以及自身價值等綜合為一個整體去統(tǒng)籌考慮。有的企業(yè)即使進(jìn)行了一些培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容的價值不高，也缺乏具體的要求和具體的激勵機制，使得教學(xué)形式單一，缺乏多樣性，往往導(dǎo)致培訓(xùn)“走過場”，沒有實效。此外，還有的企業(yè)沒有針對人才進(jìn)行系統(tǒng)性的個性化開發(fā)，而是在人員不足或人員素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)時才考慮招聘或培訓(xùn)；有的企業(yè)在緊急需要時采取各種手段吸引人才，在不需要時又開始考慮怎樣降低人力成本，隨之而來的便是員工創(chuàng)新動力不足，甚至造成人才流失。

　　缺乏戰(zhàn)略意識。所謂人力資源戰(zhàn)略，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源管理規(guī)劃，按照規(guī)劃，通過人力資源管理活動來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前，有的國有企業(yè)崗位職責(zé)明確，人事、薪酬、培訓(xùn)、考核的制度也比較完善，但管理者每天都忙于具體的工作細(xì)節(jié)，沒有思考人力資源管理戰(zhàn)略性、全局性問題的時間和意識，其人力資源管理策略“說起來都是戰(zhàn)略性，干起來全是事務(wù)性”。

　　缺乏營運意識。只有動態(tài)的人力資源管理體系才能給員工以壓力和動力，從而提高員工素質(zhì)，最終達(dá)到人力資本優(yōu)化的目的。但是，有的國有企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理體系卻是靜態(tài)的，員工進(jìn)入企業(yè)后，只要不嚴(yán)重違紀(jì)、不嚴(yán)重失職，即使業(yè)績再差也很少被淘汰。就工資而言，崗位工資一旦確定，往往就不再變動，并且“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，從而對員工的心理以及企業(yè)的文化氛圍等都造成不良影響，影響企業(yè)競爭力的提高。

　　創(chuàng)新人力資源管理的途徑

　　國有企業(yè)人力資源管理應(yīng)本著吸引、培養(yǎng)和留住人才這一基本原則，從以下幾個方面進(jìn)行。

　　真正樹立以人為本的理念。實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，管理者就要轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的管理理念，創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境，讓員工發(fā)揮所長。各級管理者一方面要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，為員工提供個性化服務(wù)；另一方面要采取各種措施提升員工的工作、生活質(zhì)量，幫助其實現(xiàn)人生價值和目標(biāo)。

　　人力資源管理的內(nèi)容由以事務(wù)性工作為主向以戰(zhàn)略性工作為主轉(zhuǎn)變。人力資源管理的戰(zhàn)略性要求人力資源管理者根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，主動分析企業(yè)人力資源的供需狀況，為企業(yè)決策者及時、準(zhǔn)確地提供各種有價值的人力資源信息，并制定具體的人力資源發(fā)展規(guī)劃。因此，實現(xiàn)人力資源管理的內(nèi)容由事務(wù)性工作為主向戰(zhàn)略性工作為主轉(zhuǎn)變，就要積極引進(jìn)和培養(yǎng)具有戰(zhàn)略意識的人力資源管理人員，并使其樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，不斷更新現(xiàn)有知識，及時了解人力資源管理的發(fā)展趨勢，以保證其戰(zhàn)略意識的前瞻性和科學(xué)性。

　　人力資源管理的手段由以手工操作為主向以信息化操作為主轉(zhuǎn)變。建立現(xiàn)代人力資源管理制度，首先就要實現(xiàn)管理手段的現(xiàn)代化，建立人力資源管理信息系統(tǒng)。人力資源管理信息系統(tǒng)能夠快捷、方便地進(jìn)行各種統(tǒng)計分析，為企業(yè)管理與決策提供準(zhǔn)確、全面、及時的人力資源信息，從而提高工作效率，將人力資源管理人員從日常繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來，致力于人力資源的規(guī)劃、開發(fā)等戰(zhàn)略性工作。

　　人力資源管理的基礎(chǔ)由以身份管理為主向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變。一要打破人力資源管理的部門界限，建立統(tǒng)一的人力資源管理機構(gòu)；二要在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評價，確定崗位職責(zé)與任職資格，制定崗位工作說明書；三要建立與崗位管理相適應(yīng)的人力資源管理制度，在招聘、考核、薪酬、檔案、統(tǒng)計等工作中取消身份差別，重點突出崗位因素。此外，在薪酬體系設(shè)計上，要適當(dāng)向技術(shù)含量高、責(zé)任重、風(fēng)險大、貢獻(xiàn)多的崗位傾斜。

　　人力資源管理的對象由以“計劃人”為主向以“市場人”為主轉(zhuǎn)變。企業(yè)只有視員工為“市場人”，利用市場機制進(jìn)行人員合理配置，才能充分發(fā)揮人的潛能，實現(xiàn)人力資源效能的最大化。一是充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部兩個勞動力市場，按照公開、公平、公正、擇優(yōu)的原則，實施公開招聘；二是定期對員工進(jìn)行考核，并進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，以保持員工的工作積極性；三是在制定薪酬政策時，既要重視內(nèi)部公平，也要考慮外部公平，要參考勞動力市場的平均薪酬水平，制定出合理的薪酬政策，從而有效吸引人才、留住人才。

　　構(gòu)建全面的人力資源成本分析體系。人力資源成本分析體系主要包括人力資源結(jié)構(gòu)分析、人力資本投入產(chǎn)出分析、人力資源流動分析3個子體系。人力資源結(jié)構(gòu)分析包括企業(yè)整體結(jié)構(gòu)分析和特殊人群結(jié)構(gòu)分析，主要從部門、性別、學(xué)歷、職稱、年齡、工齡等方面進(jìn)行分析。人力資本投入產(chǎn)出分析包括人力資源管理總體投入產(chǎn)出分析和人力資源管理有關(guān)活動（比如培訓(xùn)）的投入產(chǎn)出分析，主要分為人力資本投入、人力資本產(chǎn)出、人力資本投入產(chǎn)出3個層次。人力資源流動分析包括人力資源內(nèi)外流動分析和人力資源內(nèi)部流動分析。