張萍（寧波有成貿(mào)易有限公司總經(jīng)理）：我們公司在年底時，一般先讓員工進行自我評價，對自己的優(yōu)缺點以及工作情況作一個總結(jié)，然后由公司對個人考核情況和工作成績來進行評估。這樣的方式，對員工的表現(xiàn)評價比較準確。員工的年終獎金多則2萬到3萬，少則三五千。相對而言，剛進公司的員工的年終獎比較少。我們公司的獎金是不公開不透明的。公司的員工對年終獎的反映都是比較滿意的，所以，我覺得年終考核達到了我的預(yù)期效果，只要員工滿意，留住人才就不難。

　　葉守魁（寧波市錦藝汽車零部件有限公司總經(jīng)理）：我們企業(yè)創(chuàng)辦時間不長，還沒有形成一定規(guī)模。在沒有實行績效考核的情況下，對于公司20多個管理層人員的工作表現(xiàn)，主要是我來審核。經(jīng)過基本考核，一般員工的年終獎金是1－3個月的本人月工資不等。如一個員工的工資2000元，那么他的獎金可能是2000元，也可能是4000元，優(yōu)秀的有6000元。特別優(yōu)秀的員工還有更多的獎勵。在一個部門，員工的獎金可能相差10倍。公司獎金數(shù)目不公開。

　　傅玉明（杭州耐斯特貿(mào)易有限公司總經(jīng)理）：我們公司每個員工都受到崗位責任制的約束和激勵，員工每個月的獎金中會有一部分留在年底發(fā)，到年底考核的時候，如果員工做到了年初定的要求，這些獎金就全額發(fā)給員工，如果做不到會按照公司的考核機制采取一定的措施。除此之外，公司還設(shè)了一個額外獎勵，獎給公司的業(yè)務(wù)骨干，不過這個獎勵是不公開的。

　　鄭廣勝（浙江三門金球交通設(shè)施廠總經(jīng)理）：總的來說，我們企業(yè)年終獎是按勞分配，看工作具體表現(xiàn)，貢獻的大小。企業(yè)的純利潤的5％作為獎金。而且分發(fā)年終獎的權(quán)利我下放給各部門領(lǐng)導(dǎo)。因為他們對于下屬的員工更了解，更有發(fā)言權(quán)。我把一定份額的獎金給他們，由他們?nèi)タ己耍�去分發(fā)。

　　年底跳槽幾乎成了一股風氣，但是，我想跳槽的根本原因不在于年終獎發(fā)了多少，關(guān)鍵是要看老總的個人魅力，以及企業(yè)和本人的發(fā)展前景。

　　來總裁研修班講課的原銀泰百貨總經(jīng)理厲玲也就此問題談了自己的看法。她強調(diào)，有些企業(yè)一年的業(yè)績好的時候，就發(fā)年終獎，但是業(yè)績差的時候，就不發(fā)，這樣并不好。如果業(yè)績差，即使少發(fā)年終獎，員工也是可以理解的。 　

　　感言：發(fā)年終獎本是一件讓管理者與員工雙贏的好事。但我們的老板更多的是把激勵員工的方法集中在薪酬福利等經(jīng)濟手段上，有些老板為了留住骨干員工，不斷地給他們加薪，但加薪是有限度的。對員工來說，是要大紅包，還是要建立在所謂公平基礎(chǔ)上的小收益？對老板而言，要重視日常過程管理，不要將問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發(fā)放變成一場運動。要思慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。