領導人的胸懷，包括對周圍人的寬容，也包括怎樣承受自己的失敗和如何看他人的失敗。

　　從量變到質變的“四聚”

　　清華科技園區別于其他科技園的，是我們提倡的“四聚”。這四聚也是我們的一點成績和未來的目標。

　　第一個是“聚集”。在聚集方面我們已經有了一定成果。清華園稱之為空間聚集，其中包括：世界級的大公司，各種各樣的創新型公司，以及擁有核心技術的公司。目前這三個聚集已經達到了世界水平。

　　第二個是“聚焦”。我們的眼睛是往外看，還是讓外面的人看我們，其實都可以叫聚焦。目前我們更強調是外面的人怎么看我們。清華園的“聚焦”也分幾個層面：首先是政府資源的聚焦。其次是大學資源的聚焦。這包括大學的成果，智力推動產學研的合作。再次是海外聚焦，比如對海外資本的吸納。

　　第三是“聚合”。聚合是最難的。聚集是物理現象，而聚合是化學現象。物理現象是改變形狀，化學現象是指一種質變，清華科技園的“聚合”就是想改變一些骨子里的東西。

　　我們認為聚合也包括幾個方面：首先是企業和大學的聚合。在中國，大學里有很多創新資源，如果那些擁有高端核心技術的企業和大學結合的話，就能夠促進企業高速成長。

　　其次就是企業間的。我們的很多企業還沒有意識到跟其他企業合作的必要性。下一階段，清華科技園就要側重推動第三個聚合，就是企業和中介機構的聚合。中介機構的作用是什么，就是幫助企業“叫座”。前一階段我們的認識也有誤區，認為園區要想做好，就要靠大量資金涌入，那樣就離成功很近了。現在看來，資金只是一部分，更重要的還是在整個市場中能夠幫助企業賣座的那些科技中介機構。

　　第四是“聚變”。在以上“三聚”的基礎之上，我們希望在清華科技園中成長出國際級的企業，成就中國企業的“聚變”。

　　我是“理”而不“管”

　　說到管理，我的名片是兩行：一行是科技園，一行是公司。我和總裁分工也很明確，我更多的工作是做“園”，跟園區里的企業打交道。公司內部的運營主要是總裁負責。我們倆工作的互補性非常強。

　　我是這里的“園長”，我的任務是對科技園的未來負責，理順我們的發展思路。所以我的責任是“理”，不是“管”。這當然也取決于我們兩個的性格和優勢，我們的分工跟我們的個性也非常吻合。我們之間除了互補還有互動，相互監督相互支持，這中間當然也有爭論，但是大家配合得非常默契。

　　我的日程安排中，更多地是跟園區的老總交流，幫他們尋找資源。企業都有自己的優勢和劣勢，我希望幫助他們達到優勢互補。前一段我發現：我們CEO一級的領導們的交往還是不夠。一個非常偶然的機會，我和幾個公司老總一起吃飯，一個做OLED的和一個做存儲器的老總，馬上就碰撞出合作火花。我們希望將來還要加大力度推動這種企業之間的合作交流。

　　我們這樣的分工當然也跟我們企業的具體情況有關，科技園強大的“服務”功能也是決定我們“管”、“理”分工的因素之一。負責“管”的人要注重細節，有能力讓企業持續健康地生存；而負責“理”的人就要有前瞻的眼光，開闊的思維。

　　但是無論是“管”還是“理”，領導人都要有胸懷。

　　我說的胸懷是廣義的，包括眼界、氣魄；包括管理者對周圍人的寬容，也包括他怎樣承受自己的失敗和如何看待別人的失敗。

　　胸懷大是做大事的必要條件。胸懷不大，事業就一定做不大。

　　清華科技園在探索的過程中形成自己獨特的模式，而且這種模式正在逐漸影響世界。

　　對于清華科技園的未來我從不擔心，我們的目標是：到了2011年，在科技園創辦18年的時候，這里將有更多的世界一流，成為世界最有影響力的科技園區。