據相關統計報道，中國企業的平均壽命只有3.5年，原因在于缺乏市場競爭力，沒有成為強勢品牌。就鞋業而言，競爭一年比一年激烈，品牌化競爭更給中小鞋企帶來了沉重的壓力。對于追求踏上品牌大道的中小鞋企來說，品牌既是一個追求和夢想，也是一個不容忽視的企業殺手，究竟應該如何抉擇？就中小鞋企普遍關注的幾個話題，本刊特邀業內資深人士進行解答，望能為中小鞋企在發展過程中提供一些見解。 

    1、先做渠道還是先做品牌？ 

    我們是江蘇的一家小皮鞋制造企業，以前通過批發渠道銷售產品，只要產品好就能擁有可觀的收益，但近年漸漸出現了代理商流失現象，主要是因為傳統的批發式經營模式已經無法適應市場的變化，百貨、商超、專賣等主流銷售渠道的崛起讓我們越來越邊緣化。我們必須立即開拓新渠道，但又需要塑造品牌形象，兩者是否可以兼顧？有沒有辦法能夠既維護原有優秀代理商、拓展渠道掌控通路又將渠道優勢轉變成品牌優勢？ 

    專家解答： 

    先做渠道還是先塑造品牌形象，這是近年來中小鞋企較為矛盾的一個話題。經歷上世紀九十年代的創業和發展，多數制鞋企業已經通過簡單的生產、加工掘到了第一桶金，現在普遍面臨企業升級的難題。而目前制鞋企業的同質化、市場需求過量等令人頭痛的現狀，也將導致一部份企業因為不符合主流競爭規則而遭到淘汰。那么，什么才是當前制鞋企業的主流競爭力？ 

    一．渠道先行，品牌后衛 

    渠道是當前制鞋企業的主流競爭力之一。企業集中資源，結合自身優勢，重點發展百貨、商場或者專賣店這樣的主流渠道，除了可以擴大銷售外，還可以間接的塑造消費者對本品牌的形象感。 

    但是，如果沒有品牌的支撐，主流渠道的建設進程會相當緩慢，并容易突發變故；另外，單一主流渠道間接塑造出來的品牌形象，其根基并不扎實，很容易被競爭對手超越。這都要求鞋企擁有綜合思維，在擁有一定數量主流渠道之后，再借助其塑造的品牌形象，發展更多樣的主流渠道，進一步鞏固和放大渠道所積累起來的品牌形象，實現企業的可持續發展。 

    二．品牌開路，渠道緊隨 

    品牌開路，渠道緊隨是制鞋企業的第二條路。 

    沒有品牌的支撐，渠道主流化的進程相當緩慢，異常吃力，其間失敗的機率也相當高。市場的共建并不是企業單方面的事情，它需要銷售渠道資源的配合。如果企業率先集中資源，進行先期的品牌塑造，樹立渠道資源的信心，再因勢利導，放大品牌塑造的成果，則可能撬動渠道資源共建主流渠道，完成品牌與渠道的相輔相成、相互促進的目標。 

    運用以上兩種方式關鍵在于“度”，過分依賴品牌或過分依賴渠道，都不利用企業的可持續經營，只有統籌安排，兩面兼顧，才能實現目的。

    2、借貸融資還是戰略投資？ 

    我們是溫州的一家皮鞋企業，自2000年開始聘請形象代言人、投入廣告后，市場漸漸有了一些起色，2003年營業收入達到1.6億元。進入2003年以來，整個皮鞋行業的競爭規則開始改變，原先的批發為主的銷售模式逐漸被以專賣為主的品牌模式所取代。

    如今沒有一流的終端形象，品牌似乎難以推行，而我們卻錯過了改良終端的契機，遲至今日才正式下定決心做終端專賣體系。但是品牌想要達到在03年的那種市場排名和影響力，必須要有相當多的現金儲備�，F在我們面臨兩條路，要么借貸，要么出售股份引進投資者。由于自辦廠以來，我們都是自給自足，現在一下子出現這么大的資金缺口，是放棄、還是融資借貸、或是引進戰略投資，真的很矛盾。最讓我們擔心的是，如果處理不慎，企業就可能就變成他人的！

    專家解答： 

    “錢不夠用”是所有中小企業的通病，企業規模小又想迅速做大，無論是更新設備、加蓋廠房、還是投入市場、投放廣告，個個都是“燒錢”的事。 

    長期以來受計劃經濟的影響，再加上自力根生、自給自足的經久灌輸，大多數中國人并不習慣市場經濟的種種融資手段。由于對西方企業慣行的銀行借貸、基金私募、戰略融資等手段較為陌生、恐懼，所以很多中國企業在把握不定之后，往往選擇了放棄，干擾了企業做大。 

    抓準要點，順勢應對 

    案例中鞋企的擔心，是中小企業的普遍問題。他們擔心借多了錢又還不上，最后可能演變成出讓企業股份，令自己的努力化為烏有。其實，這種擔心大可不必，只要企業能夠做出科學的評估，提升資本運作水平，在風險控制范圍內借貸適當資本，獲得投資回報后再分期償還，既可解決企業的資金需求缺口，又可抓住市場契機，從而保住企業的自主權。 

    自給自足是企業創立之初的最佳融資手段，靠幾個創業元老、合作伙伴等人就可以湊夠資金開始運營。但是，企業要想做大做強，每走一步都意味著要在短期內投入比競爭對手更多的資本和資源，這一切單純依靠企業的經營收益和企業元老的“私房錢”是遠遠不夠的，借貸便成為企業發展階段的理想融資手段。當向銀行借貸仍然解決不了企業較大的資金缺口時，還要善于獲得私募資本的借貸，多渠道、多手段的資本借貸也可以降低一些風險。 

    目前，上市、戰略投資等融資手段大多數中小型鞋企暫時還用不上，我們暫時就不予討論。 

    3、“明星+廣告”的路能否走通？ 

    我們是福建的一家運動鞋企業，此前我們公司主要從事運動鞋外銷出口業務，近期隨著出口貿易環境的變化，轉為重點開發國內市場。但目前國內運動鞋市場的競爭已經異常激烈，沒有廣告、明星代言似乎就不是品牌，很難去招商和推廣。我們應該怎么辦，是不是也要請明星代言，大打廣告，這樣如法炮制就能塑造品牌嗎？ 

    專家解答： 

    一．在某個特定的時期，某些特定的營銷模式往往具有較強的市場競爭力，“明星+廣 

    告”即是如此。 

    “明星+廣告”這種營銷模式，在本世紀初適應了諸多企業經營轉型的契機，有效幫助許多運動鞋企業走過了品牌塑造的第一步，甚至形成了流行一時的“晉江模式”。 

    “明星+廣告”的模式比較適合借助代理渠道進行市場推廣的處于經營初期的企業，在初期，它可以憑借“明星+廣告”為代理渠道樹立信心，創造更良好的分銷市場從而開拓市場，因此受到企業和代理商的共同親睞。

    通過這種模式，許多品牌在較短的時間內提升了一定的知名度，發展了一批合作代理商，從而促進了產品的全國上市推廣。 

    二．時代在變，營銷水平的要求越來越高，單一的“明星+廣告”已經不復往昔風光。 

    舉凡到過晉江的人，印象最深刻的就是大道兩旁的“明星擂臺”，其實明星與其身后所代表的企業之間的聯系，已經越來越模糊了，“明星+廣告”早已轉換角色成為運動鞋行業競爭的一項基礎條件，而不是核心主力，在整個鞋行業都具備此類資源的情況下，要借用它分享銷售渠道資源，很明顯是“蜀道之難”，除非能進行量上的突破，譬如花更多錢聘請國際一流明星、花更多錢投放廣告，從而利用量上的突破來獲得競爭優勢。但這種覆蓋性的投入必須進行嚴格的成本核算和風險評估，否則就會造成嚴重的資源浪費，為企業埋下成長的“地雷”。 

    單一的“明星+廣告”模式已經無法完成品牌塑造重任了。而以“明星+廣告”為基礎，加強產品研發、提升生產工藝和效率、輸出市場管理、推行銷售渠道升級的綜合競爭力模式，在當前環境下才能實現品牌塑造的夢想與追求。 

    4、家族團隊還是職業團隊？ 

    我們是一家女鞋企業，通過創業團隊十余年的努力，年銷售業績做到了近2個億。但從2003年起，銷售規模開始徘徊不前。2005年初我們討論之后導入職業團隊，從一個一線品牌高薪挖了7、8個人過來，主抓研發、生產、營銷、品牌等各項工作，除了財務之外，原有的創業團隊大部分退出經營管理，只保留董事職位。2年很快就要過去了，2005年營業收入雖然做到了3個億，2006年也差不多有這個數字，但2年來營業支出卻猛增8000多萬，把前些年的利潤儲備都給用光了。像我們這種企業，到底適合家族團隊還是職業團隊？ 

    專家解答： 

    一．家族制管理模式在短時間內仍然具有很強的生命力 

    中國企業有一個特色，就是受市場經濟轉型的制約，大多數企業（民營企業）都處在創業階段，管理團隊是第一代創業團隊，由于他們自身起點低、底子薄，受教育水平低、眼界窄，如果發現企業規模做不大，業績徘徊，往往第一反應就是“問題是不是出在自己這幫創業團隊身上？” 

    其實這種心理是不科學的。固然，創業團隊都是家族成員，起點低、底子薄，但他們從企業創建伊始就與企業同呼吸、共命運，沒有人比他們更了解企業，這一點對于企業經營來說至關重要。案例顯示，該女鞋企業高薪聘請外部團隊空降之后，開展了聲勢浩大的企業營銷和品牌推廣，雖然也增加了1個億的銷售收入，但這1個億的背后卻只增加了不到2000萬的利潤所得，并不能代表企業在市場上的地位、占有率、品牌影響力得到根本性轉變。這個企業導入職業團隊可以說是失敗的，其之所以失敗，究其根源，除了產品等綜合因素之外，就在于冒然引進了職業團隊。 

    二．循序漸進的管理模式更適合中小企業 

    大多數企業在發展過程中的管理上都存在一個循序漸進的過程——“家長制——家族制——職業制——制度文化制”。根據我們的研究，對于中國這個龐大的市場來說，消費品、生活用品等領域的企業在年營業額2個億以內時，家長制并沒有太大的不適應性；年營業額在5個億以內時，家族制仍然還有廣泛的生命力；年營業額超過5個億時，就要開始借助外力，導入職業團隊了；年營業額超過10個億時，僅僅靠人就行不通了，這時必須依靠一套成熟的制度、一個穩定的企業文化才能保證企業的穩健成長。

    對于案例中所提到的管理問題，我們認為，以企業2個億的市場規模，大規模引進落差懸殊的一線品牌團隊不大適合。在兩種不同的環境中，兩種不同的思路沖撞在一起，企業選擇了放手，管理團隊按一線品牌的規模進行管理經營，最終的結局是虧損6000多萬，市場依然波瀾不驚，可以說代價極為慘痛。 

    其實，案例中企業所遇到的問題，不一定是管理團隊的問題，更大成份可能仍然是產品問題。在產品研發上，企業可以引進戰略合作，提升產品市場競爭力。在市場行銷、品牌經營上，企業也可以通過培養家族第二梯隊的方式，逐漸引入家族新鮮血液，刺激管理思維，做到與時俱進。在這方面，服裝業已經有許多例子已經或正在發生，江蘇紅豆、福建柒牌等都做得不錯，正是在家族第二代全面介入企業的經營管理之后，企業在較短的時間內實現了倍速的增長。

    作者簡介： 

    張發松，福建師范大學客座教授，2005年度中國最具影響力廣告策劃25強，“品牌根據地”理論創建人，“5A創意法”理論創建人，六合神龍行銷策劃機構總經理。主要研究方向為營銷戰略與品牌快速成長等課題。