時代正處在多端變化的過程中，新環境、新科技、新材料、新經濟的沖擊和碰撞改變了以往的一切。企業也處在這種不確定的環境中，營銷開始失效、資金流面臨重壓，盈利模式開始不靈光！ 

    當不確定性成為常態時，對于企業而言，最好的應對方法就是回歸到經營本質的基本面。為了獲得良好的利潤，就必須有效地降低成本，爭取更大的收入。鑒于此就要提升企業的盈利能力和創造顧客價值。 

    筆者將以中國本土運動品牌安踏作為案例，進行分析。闡述如何形成領先的規律，全面詮解領先之道的魔力，以及領先優勢如何造就安踏低成本的競爭戰略優勢，以供讀者借鑒參考。 

    產品多元化夯實競爭基礎 

    營銷大師菲利普·科特勒說：“一個偉大品牌的核心是偉大的產品。產品是市場上最重要的元素。一般來說，市場領袖往往會提供良好的產品和優質的服務。” 

    安踏正是秉承這句話的真諦，于2001年率先實施產品多元化的產品策略，開始步入運動服裝、運動裝備（運動配件）等服飾系列產品領域，此時的同城兄弟卻還沉浸在收獲的愉悅中，事實證明當時安踏的決策是正確的。它的產品多元化，不但為渠道建設起到最大的助推力，并使之健康化；也提高了單點的盈利能力，使現金流良性化，在打破開店容易持店難的窘局上更是功勛卓絕。從另一個角度說，為消費者在終端上提供多樣化的選擇，大幅度提升了顧客的忠誠度。產品多元化的實踐，為安踏快速切入和深入市場，以及品牌資產的增殖和競爭優勢的形成，奠定了扎實基礎，從而大大地創造了增強贏利能力和市場認同力。 

    渠道整合創造顧客價值的核心能力 

    安踏的品牌成長，遵循產品被市場認可和渠道建設并重的市場規律，所以它能以渠道建設為核心，以四兩搏千斤的中國功夫建立自己完善的營銷網絡體系。 

    從1991年開始安踏著手在全國范圍內布局，用八年時間建立堅實且完善的銷售網絡體系，完成了第一步的布局系統。這第一步為未來品牌的快速發展鋪平了道路。1999年延請品牌代言人開始品牌推廣，以品牌拉力快速帶動渠道建設使之完善。讓品牌推廣落到實處，這樣兩者交相呼應，產生了強大的品牌覆蓋力。2001年安踏重新規劃、界定銷售網絡體系。對整個銷售體系進行了全面完善，從流通批發、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，進行新一輪銷售體系革新。2003年至2006年，安踏用了三年時間基本上完成了從代理到自營的網絡體系構建，尤其在二、三級城市擁有極高的覆蓋率。 

    2006年市場態勢發生變化，安踏把渠道的重心轉移到旗艦店的建設上來，作為渠道戰略，重力推進整體市場終端升級運動。旗艦店作為展現自己實力形象的主要手段之一，其魅力之大、營業力之強，真可謂是重塑市場的巨型銳器。新近安踏傳出消息，每年將花三個億以上資金投入在全國各大主要城市建設旗艦店。打造一種以休閑空間、文化體驗和俱樂部等相結合的多元功能的體驗會所。且將于2007年五一節前，實現“一個大城市有一個安踏旗艦店”。這種時刻為顧客創造參與和提供獨特價值的形式，透過旗艦店的渠道模式來完成，將形成市場的核聚變擴散力，成就安踏基業長青。 

    科技領跑實現新經濟的競爭優勢 

    科技是第一產品力，揭示出了科技對產品的重要性。

    從2004年開始，中國大地就掀起一場科技熱的浪潮。科技改變商品，改變了人們的生活方式和價值主張，成為未來生活的主流文化。

    安踏聽到了市場的呼聲，著力產品的科技化。安踏總裁丁志忠說：“技術研發是產品的生命線，科技是安踏的命脈。”為此于2005年設立“安踏運動實驗室”致力于腳型結構、運動工學和新科技的研究。例如：于2006年上半年在國內首先推出“A-FORM”足弓避震跑鞋系列,這是安踏最新的科研成果。這款鞋的暢銷，引起了國內其他品牌的紛紛效仿。在新經濟的今天，產品的生命周期越來越短，而科技的創新，則鑄就了領先的優勢和主導著競爭的差異化。因此，更要依賴科技創新和技術進步，才有可能實現在新經濟時代中永立濤頭！ 

    專業運動力撥體育營銷頭籌 

    根據中國本土不規則市場的需要，安踏公司開始重新思考。品牌定位由原先的運動休閑過渡到今天的專業運動；品牌的核心價值也從原來的“我喜歡，我選擇”轉變為“Keepmoving永不止步”。品牌傳播也從“明星代言+CCTV5”的模式轉變為多元化的事件營銷的品牌傳播模式。2006年初，安踏公司再度進行品牌定位，確定走專業運動路線。“我們新的使命是讓超越自我的體育精神融入我們的生活，對強調專業形象的塑造更明確”，丁志忠說。例如：簽約代言人，從1999年開始，代言人有孔令輝、巴特爾、王皓、馮坤等運動員，這些運動員的運動精神和運動價值觀，為安踏品牌價值注入勃勃生機。從品牌傳播的角度而言，專業品牌要求相匹配的專業的事件營銷來塑造，專業的事件營銷要求相應的專業產品來支持，專業產品需要專業的傳媒來推導。這一原則現在成了安踏品牌傳播的模式。它的體育營銷活動有效地引領了本土運動產業的發展,以及提速了本土運動品牌的專業化和國際化的進程！ 

    策略聯盟打造強勢品牌航母 

    現在的經濟特點表現出來的是規模化和微利。規模化優勢就要求進行資源的整合，企業間進行優勢互補、聯合成一體，打造航母核心優勢。安踏公司于是開始實施品牌聯盟戰略，強化和完善核心競爭能力。具體的實施聯盟戰略，主要有如下兩方面： 

    1、產品聯盟 

    為推進產品多元化的產品策略，必須整合上游供應商等資源的優化和重組，安踏采取了策略聯盟的路線，目的是為了使產品有競爭吸引力。比如，安踏籃球鞋的生產，早期與寰球鞋業合作，現在有與廣東的寶元集團合作，形成優勢聯盟。因為這兩者提供商都曾給耐克、匡威、阿迪達斯等品牌做代工。在不涉及知識產權的前提下，安踏與耐克在國內幾乎采用相同的生產線進行生產，只是制鞋材料略有不同，。服裝與配件的產品，也是如此，暫不贅述。 

    2、品牌聯盟 

    晉江運動品牌的經營者大都沒有共同價值觀，沒有標準，甚至藐視權威，大家各居山頭，沒有辦法形成聯合打拼的共同體。在這種狀況下，安踏卻能跳出怪圈，走出晉江，伸出雙手創造資源豐富的合作海洋世界，搶得先機。 

    3、賽事聯盟 

    2004-2008年聯盟中國乒乓球和排球運動，是為捕捉奧運商機的積極備戰；在提升安踏品牌認知度和保鮮度上起到巨大的光環效應。

    發攻中國頂級聯賽CBA和CUBA,從此安踏進入一場高端籃球運動資源的爭奪戰，以及掀起本土品牌對抗國際品牌的反擊戰，推進了籃球精神與安踏品牌精神再一次大融合。

    走出去演繹全球化傳奇 

    安踏于2001年就鉚定了走出去的國際化策略方向。對于國際化的做法，安踏走一條務實之路，采取追隨、創新、挑戰的態度 

    經過三年的市場拓展，安踏在俄羅斯市場份額占據第一。2006年，相繼在新加坡、希臘、臺灣等國家和地區開起專賣店，同時又在匈牙利展開安踏業務；在捷克、烏克蘭建立了緊密的合作伙伴關系，并以此為窗口，全面拓展歐洲市場。2006年年底，安踏又在菲律賓開設分公司。安踏現已成立海外事業部，在海外市場的拓展方式都是采用設立分公司制，重心是以品牌行銷國際市場。 

    實現國際化的另一條途徑就是收購國際品牌。現在安踏進入創新的沖刺階段。在未來三年內安踏將收購國際前15名的運動品牌。寄言安踏演繹中國運動品牌全球化，一路走好！ 

    結語 

    競爭的選擇原則是先者生存，速者制勝。所以說，把握領先競爭戰略，就是把握競爭的核心力。透過研究安踏品牌的領先之道，希望中國本土運動品牌的品牌主或經營者在不確定性成為常態時，應該做到能夠確定變與不變的要素，做好企業的基本面，加上速度的因素，實現快速反應，成就加速度奔跑的品牌夢想！