從“我選擇，我喜歡”到“Keep Moving”，從1億到20億，安踏只用了5年；從中國(guó)NO1到世界TOP10，安踏相信也只要用5年……

　　敢為人先，飛速崛起

　　18年前，安踏的掌舵人丁志忠站在北京的大街上，背著600雙從老家晉江帶來的運(yùn)動(dòng)鞋，想著如何盡快的出手以賺到第一筆錢，由此拉開了他運(yùn)動(dòng)用品生涯的序幕；18年后，作為中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)軍人物，丁志忠需要構(gòu)思的是如何在運(yùn)動(dòng)世界里保持住中國(guó)NO1，如何晉升為世界TOP10。

　　短短18年，安踏創(chuàng)造了中國(guó)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)世界一個(gè)又一個(gè)的奇跡，從無到有，從小到大，從弱到強(qiáng)，從中國(guó)到全球。有人說，安踏的崛起勝在天時(shí)，中國(guó)消費(fèi)力的快速提升，為品牌的擴(kuò)張帶來了天然的土壤；也有人說，安踏的崛起勝在地利，傾晉江運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群之力，才造就了安踏的輝煌。應(yīng)該說，這兩種說法不無道理，卻也不盡然。天時(shí)、地利不獨(dú)安踏一家所獨(dú)有，整個(gè)中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)，所有晉江制鞋公司，人人均可分得一杯羹，為何只有安踏一騎絕塵，扶搖直上，不見其蹤？

　　其實(shí)，安踏之所以有今日之成就，盡在一個(gè)“先”字——敢為天下先，才是安踏崛起的本源。

　　1999年之前，安踏與它同處一城的其它制鞋企業(yè)沒有太大的區(qū)別，也都是一兩條生產(chǎn)線，年產(chǎn)值千把幾千萬，利潤(rùn)微薄，發(fā)展乏力。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，安踏第一個(gè)預(yù)見到了中國(guó)消費(fèi)群體的整體崛起，消費(fèi)力的迅猛提升，未雨綢繆，傾其所有，率先導(dǎo)入品牌化戰(zhàn)略，力邀世界乒乓球冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。與同城其它企業(yè)所不同的是，安踏投入了龐大的資金進(jìn)行品牌宣傳推廣，讓安踏與孔令輝在消費(fèi)者心目中真真正正的劃了一個(gè)等號(hào)。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)，孔令輝不負(fù)眾望，一舉拿下男單冠軍，隨著孔令輝真誠(chéng)的在電視屏幕上反復(fù)重復(fù)“我選擇，我喜歡”，安踏立時(shí)成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品世界的明星，開始站到了主流運(yùn)動(dòng)用品的起跑線上。

　　2000年的成功讓安踏品嘗了太多的喜悅，令人欽佩的是，安踏并沒有陶醉在成功的夢(mèng)幻泡影里，它們潛下心來，開始考量下一個(gè)浮出水面的重要問題。

　　隨著安踏品牌塑造的初步成功，安踏開始脫穎而出，跳出了晉江運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的圈子。晉江的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)最大的特征就是打價(jià)格戰(zhàn)，以犧牲利潤(rùn)來換取市場(chǎng)，這是一條越走越窄的路，利潤(rùn)微薄遏制了企業(yè)和代理商的信心，也制約了他們進(jìn)一步的投入，由于缺乏足夠的投入，品牌日漸萎縮直至消亡。安踏希望走一條高利潤(rùn)、高產(chǎn)出之路，創(chuàng)造一個(gè)較高水準(zhǔn)的價(jià)值鏈，而且，這個(gè)時(shí)候安踏已經(jīng)積攢了一些資本，在市場(chǎng)上擁有了一定數(shù)量的專賣、專柜。單一的運(yùn)動(dòng)鞋即便利潤(rùn)再高，也是有限的。更何況，運(yùn)動(dòng)鞋的銷售具有季節(jié)性的特征，一年12個(gè)月，只有不到3個(gè)月的銷售季節(jié)，余下的9個(gè)月則基本上是入不敷出。這個(gè)時(shí)候，安踏開始醞釀綜合運(yùn)動(dòng)用品概念。在專賣店及專柜里，擺上運(yùn)動(dòng)服飾、包袋及運(yùn)動(dòng)器械，一則可以提高顧客的單次采購(gòu)價(jià)值，提升單店產(chǎn)出總量；二則可以延長(zhǎng)銷售旺季，保持單店能夠四季贏利；最重要的是，安踏已經(jīng)具備一定的品牌知名度和影響力，可以保證運(yùn)動(dòng)服飾更高的附加價(jià)值，給予各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈更高的利潤(rùn)回報(bào)。如果說此前安踏及代理商銷售一雙運(yùn)動(dòng)鞋擁有15元的利潤(rùn)的話，那么銷售一套運(yùn)動(dòng)服飾則至少擁有25元甚至更高的利潤(rùn)回報(bào)。