中國現階段信息技術(IT)企業的員工管理似乎陷入了一個“怪圈”：一邊是大量地高薪招聘新員工，另一邊員工還在走馬燈似地流失，而且有很多還是試用期內的員工。是招聘時沒看準人，還是別的原因?本文認為：如果招聘決策慎重，有效引入合適的心理測評環節，是可以杜絕很多無謂的人員流失的。

　　一、概述

　　(一)國外企業人才測評研究與實踐

　　人才測評技術是應用心理學在企業管理中的應用，它起源于西方。美國是世界上人才測評技術研究和應用最為突出的國家，1／3的小企業和2／3的大企業在企業管理中都采用人才測評技術。圖1列出了人才測評在美國企業人力資源管理領域的應用頻率。在日本這個以低成本、省能源、高效率、優質量的經營管理聞名于世的國家，人才測評同樣得到廣泛的運用。現在日本有8000多家企業在人員錄用、晉升等方面運用了“性格特征綜合檢查(Synthetic　personality　inventory，簡稱為SPI)”，包括基礎能力檢查、性格特性檢查、行為特性檢查等方面。

　　(二)中國信息技術企業人才測評研究現狀

　　人才測評在中國企業和組織管理中的應用起步較晚，1995年才開始被關注。時至今日，人才測評已經開始越來越多地受到用人單位和求職者的青睞。大多數人才測評軟件都是以心理學理論為基礎，采用國外比較成熟的量表，以中國人的能力趨向和人格特質為基本測量項目，實踐證明，測試的信度和效度還是比較高的。中國目前人才測評應用還集中在黨政領導干部公開選拔、國家公務員錄用考試中，企事業單位人員招聘則局限于大中型企業和中高層領導的選拔，對多數中小型企業來說，目前選擇人才還停留在“學歷+工作經驗”，并且非常依賴面試。大多數中小型企業對人才測評技術，尤其是素質測評技術的使用還處于隔河觀望階段。

　　中國IT企業總數95%以上為中小型信息技術企業，雖然在人力資源管理的觀念上已經將工作能力放在學歷的前面，但對人才招聘的成本預算還缺乏有效的成本分析。在“高薪誠聘”的光環效應下，面對蜂擁而至的求職者，很少用全方位的人才測評技術來權衡人選是否適合在本企業長期發展，而是只要能力相當，只憑面試者的直覺確定人選，而忽略了該人選的個性特征、心理素質是否與工作內容相符乃至與企業文化相融合。而結果往往是，有些新員工在試用期內就匆匆離職，尋找下一份“更好”的“高薪”工作。企業的空缺職位又轉入下一輪效率同樣低下的“招聘循環”中。筆者就曾親身經歷和目睹多家這樣的中小型IT企業的招聘現狀。

　　二、企業招聘環節中人才測評的常用方法介紹

　　廣義講，人才測評包括主觀性測評和客觀性測評。主觀性測評包括個人面試、證明核查、簡歷評價等。而客觀性測評亦即狹義的人才測評，是以心理學、管理學、測量學、系統論和計算機技術等多門學科為基礎，用于確定特定人員工作適合性的標準化的客觀程序。它是根據一組事先確定好的標準，對應聘人員的特定工作知識、技術水平、能力結構以及工作態度等方面進行測量和評價的一種科學的、綜合的選才方法體系。本文中的人才測評是指其廣義的含義，包括主觀性測評和客觀性測評兩方面。綜合目前國內外企業所采用的人才測評方法，主要有以下幾種：(1)履歷分析：被廣泛地用于人員選拔等人力資源管理活動中；(2)知識筆試：是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業、組織經常采用的選拔人才的重要方法；(3)面試：面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業、組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試；(4)心理測評：心理測評是對勝任職務所需要的個性特點進行描述并測量的工具，被廣泛用于人事測評工作中�？煞譃椋簶藴驶瘻y試和投射測試；(5)情景模擬：常用的情景模擬測試包括文件筐測試、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演等等；(6)評價中心技術：這是現代人才測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。

　　一般人才測評系統測評工具詳見附錄A。

　　三、IT企業技術員工招聘過程中的人才測評案例分析

　　卡耐基通過調查指出：一個人事業上的成功，只有15%是由于他的專業技術(科學智能)，另外85%要靠人際關系、處世技巧(社會智能)。很多IT企業的用人實踐證明：人才發展不理想往往不是因為技術背景不夠或工作能力有限，更多的原因是個性等綜合素質不適合企業的工作。IT企業員工的科學智能(專業技術水平)通過各企業專門制定的各種技術水平測試能得到基本的確認，但是其社會智能卻不容易顯現出來。

　　(一)案例背景

　　2002年初，深圳一家規模為180人左右的軟件開發企業，擬為公司的研發部、應用產品部、測試部及網絡實施部門招聘20人左右的應屆畢業生。公司人力資源部門經理和CEO經過市場分析和調查，決定將招聘地區重點放在武漢、成都、西安等地的各大高校。雖然處在眾多實力雄厚的外企和承諾高薪的大企業的強大“包圍圈”中，但因為該公司地處深圳，而且擬在國內當時醞釀已久的中小企業創業板上市的呼聲很高，利用員工個人發展空間效應的“賣點”和薪水在行業中上水平的承諾，也在應聘者中產生了很大的吸引力。

　　(二)招聘空缺職位的工作分析與測評項目模型

　　為了獲得有效的招聘結果，公司相關人員為此次招聘進行了精心策劃和準備。鑒于本次招聘對象為應屆畢業生，加上公司的基調是將這些人短期內培養成為優秀的項目經理或產品開發、網絡工程師。所以通過對項目經理的職位分析和組織有關部門經理商討后，將對招聘對象的要求確定為：具有一定VC++程序語言項目開發經驗的通信、電子、計算機及相關專業的碩士研究生，或有相當實踐經歷的優秀本科生。在對職位進行綜合分析的基礎上，確定了如下人才測評模型：

　　(三)測評方法的確定

　　在參照附錄A的基礎上，可進行對IT企業技術員工人才測評模型的測評方法及工具的選擇。和現階段大多數中小型IT企業一樣，該企業傳統的招聘測試方法是技術水平和編程能力，以及比較簡單和隨機的智力測試(腦筋急轉彎之類益智題目)的筆試，然后由公司項目經理、部門經理(重要職位最后通過CTO、CEO面試)進行層層面試，最后視綜合信息確定人選。

　　招聘會前，該公司從Internet網上收到的申請已經有300多份，為提高工作效率，筆者建議他們采取增加心理測試單元(主要是關于個人行為風格及性格類型單元)，并利用手頭已有的測評工具為他們的工作提供了幫助，如表2。

　　(四)測評的實施與結果分析

　　根據一般企業招聘測評決策模型，擬出該企業此次招聘測評的決策模型。

　　首先通過學校推薦表、簡歷分析及技術水平的筆試和初步面試，在500多應聘畢業生中初步圈定了30人左右的候選者，再本著“技術水平相當的，按公司培養方向要求選擇人選”的原則，確認22個人選。后經雙向選擇，最終錄用了16人，16個人選背景材料介紹詳見附錄B。雖然最后的綜合測試結果只是簡簡單單的列表，但實際上其包含的綜合信息是多方面的：專業技術背景、性格特點、與人溝通風格類型等等。

　　因為無法將整個決策過程描述出來，僅以例示。比如，我們發現附錄B中受聘者的社交風格類型中沒有單純的“促進型”出現，(一般而言，促進型性格在IT行業這個工作結果無法精確測量、工作過程無法隨時跟蹤、員工自我創新能力要求比較高的行業中任職是不很合適的)，而凡風格類型中稍微出現“促進型”特征的員工在工作管理方面多呈現出“問題員工”的傾向。

　　(五)測評結果的跟蹤調查

　　1.當時的跟蹤調查結果。事后我們對此次測評進行了跟蹤調查發現，在本次招聘活動結束后，CTO和部門經理一致認為：本次招聘中嘗試性地引人心理測試環節，在優先考慮技術水平的情況下，應聘者的綜合素質分析為招聘決策者提供了科學依據。應聘者2002年6月到公司報到上班后，公司對他們進行了統一培訓，在后來進行的崗位分配中，綜合素質測評結果又一次成了主要的決定性因素，員工的個性特點和個人風格又決定了他們在不同的崗位的初步調遣。通過跟蹤，那些應聘者也反饋，通過個性特征測評和風格測試，使他們更加看清楚了自己，也提醒自己在工作中注意揚長避短，與團隊同事和跨部門同事們友好相處。

　　2.測評結果應用后的兩次跟蹤調查結果。該公司人力資源部在錄用這些人之后的一年和兩年時，對他們又進行了跟蹤調查(見附錄B中“1年后去向”及“2年后去向”欄目信息)。將2002年應屆生的流失率與該公司2000屆、2001屆畢業生的情況進行對比發現：人員流失率降低了一半，尤其是在畢業生工作一年以內的流失率降低了80%�，F在，心理測評環節已經成為該公司職位招聘的一個不可缺少的環節了，進而在該公司對項目經理的任用、中層干部的選拔過程中，心理測評也開始被引用。

　　四、結論

　　雖然因為條件有限，上述案例中的企業在員工招聘過程中，并沒有完全采用人才測評的流程，但的確取得了初步成效。當然由于這里所取樣本有限，該案例只能算作心理測評在招聘中應用的一個嘗試。

  　中國現階段中小型IT企業處于發展上升階段，很多公司決策者都不屑于在招聘測評工具上增加投資，甚至有些企業家認為：IT企業的發展關鍵是技術，對技術員工的考察錄用，光看技術就行了，其它因素都不重要。事實證明，這種做法是不明智的。多家IT企業的經驗證實：如果在招聘過程中，重視招聘決策的科學性，利用有限的資源，通過合適的測評工具和測評方法，盡可能全面了解應聘者的各種信息，從多方位對應聘者進行考察，是可以大大提高招聘工作的成效的，同時也可以有效地從“源頭”上遏止住技術員工在試用期內頻繁流失的勢頭。現在，深圳華為公司的網上招聘系統中已經將心理測試作為初期篩選的一個重要環節了。