一、公司現有人事管理制度的問題

    公司從成立到現在，一直都是沿用傳統的人事管理體制，該體制包含了獨立的人事管理制度、工資獎金分配制度、員工守則等。盡管在公司改制后，調整了以往按職稱評定工資級別的薪酬制度，重新在各部門定員定崗。但因沒有一套完整的行之有效的理論作指導，造成了崗位級別的確定沒有依據，員工上崗沒有程序，還是原來的那種經營班子給部門安排工作，部門經理給部屬安排工作的概念，缺乏績效測評系統、員工激勵系統、員工培訓與開發系統等。

    二、人事管理的趨勢

    人事管理的趨勢是以人為本的人力資源管理（HRM）�，F代的人力資源管理起源于20世紀60年代的美國，是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。它作為對一種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在。人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠遠超出了傳統的人事管理范疇。隨著新世紀的到來，人力資源管理已經發展到了與戰略管理、項目管理一并成為企業的三大核心管理。在現今知識經濟的時代，企業的核心競爭力就是人力資源，如何圍繞吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業發展→吸引人……這一人力資源管理循環鏈，建立一套可行的人力資源管理體制，從而使企業步入良性循環，正是各企業人力資源部門的工作目的。完善的人力資源管理體制包括：組織設計與人力資源規劃、工作分析與職務設計、甄選聘用、員工激勵、績效測評、薪資獎金、福利保險、培訓開發、素質測評與職業規劃等九大系統。針對公司的實際情況，分別從最重要的五方面構建公司的人力資源管理體制架構。

    三、公司的人力資源管理體制

    （一）工作分析與職務設計

    工作分析與職務設計是人力資源管理的基礎模塊，沒有合理的工作分析，績效測評、員工激勵、薪資獎金等模塊就失去了制訂的依據。同時，工作分析與職務設計是一個全員參與、重在過程的工作。讓全體員工參與，是一個很好的讓員工認識自己和部門工作的過程，也是一個讓部門經理與部員的溝通過程。具體步驟：

    1、員工填寫崗位調查表；

    2、部門經理提交崗位設置計劃，經營班子審核確定部門崗位；

    3、分管領導與部門經理根據審定后的崗位編制崗位說明書，同時確定考核標準；

    4、經營班子審定崗位說明書，最后由辦公室發文公布。

    （二）薪資福利

    薪資福利在人力資源管理中不是最重要的，但是最敏感的。一套好的薪酬制度要體現公平和激勵。具體步驟：

    1、確定崗位等級

    （1）由部門經理共同填寫崗位等級調查表；

    （2）經營班子參考調查表確定崗位等級；

    2、協議工資

    由董事會選定代表組成薪資小組（資方）與工會（勞方）談判確定薪資福利結構和制訂標準。每年由上述兩方商討薪資的調整。

    （三）確定績效考核方案

    績效測評是提升組織管理的有效手段�？冃Э己朔衷驴肌⒛昕己蜁x升考核。

    1、月考

    月考的目的在于幫助員工更好地完成工作，重在過程。月考決定浮動（績效）工資的發放。月考分兩部分：

    （1） 經營班子對部（室）進行考評

    月初經營班子檢查部（室）的計劃完成情況，并給出考評成績，成績共分五檔，部門經理直接按部門分數套入各檔：

    90~100：1檔

    80~89： 2檔

    70~79： 3檔

    60~69： 4檔

    59以下：5檔

    （2） 部門經理對部屬進行考核

    月初部門經理與部屬一起制定當月工作計劃，并對部屬的上月工作作一個評定，評定標準應在編制崗位說明書時制訂。

    部門員工考評分五等，考評在平均分±10%以內的，套入中等，考評在平均分+10%~+20%（－10%~－20%）以內的套入正一等（負一等），考評在平均分+20%以上（－20%以下）的，套入正二等（負二等）。中等根據部門成績套入檔次，正一等、正二等、負一等、負二等相應套入各檔，以1檔為上限，5檔為下限。

    2、年考

    年考是對員工的一年工作的評價，重在結果。為了體現公平、客觀，在充分考慮月考成績的基礎上采取3600考核方法。在考評前，公布月考結果以供參考，部屬在部門內部述職，部門經理在員工大會上述職。

    部門員工接受三方面的考評：

    （1） 部門經理對他的考評；

    （2） 部門其他員工對他的考評；

    （3） 公司所有員工對他的考評。

    部門經理接受四方面的考評：

    （1）公司領導對他的考評；

    （2）其他部門經理對他的考評；

    （3）部屬對他的考評；

    （4）公司所有員工對他的考評。

    3、晉升考核

    晉升考核以考核能力為主，結合競爭上崗進行。

    （四）競爭上崗

    要真正引入競爭機制，使上述各項工作發揮作用，不流于形式，就必須實行競爭上崗。建議中層及以下級別（除個別重要職位外）都進行競爭上崗。具體步驟：

    部門經理：

    （1）測評小組出題進行筆試測試；

    （2）員工大會上進行演講，由員工給出基礎分；

    （3）由測評小組進行面試，得出考評分；

    （4）根據考評結果選出部門經理，公示試用。

    部門副經理：

    （1）分管領導與部門經理一起出題進行筆試測試；

    （2）部門員工給出基礎分；

    （3）由經營班子與部門經理一起進行面試，得出考評分；

    （4）將結果公布。

    部門員工：

    （1）部門正、副經理出題筆試測試；

    （2）部門正、副經理進行面試，得出考評分；

    （3）將結果公布。

    每年的競爭上崗視年考結果而定，年考末尾的各等崗位再次競爭。沒有競爭到崗位的員工給予培訓，以便為下次上崗作準備。

    （五）培訓開發與職業規劃

    培訓開發與職業規劃是人力資源管理系統的重要組成部分，它體現的是更高層次的人的自我價值實現。

    培訓由辦公室統籌安排，可采取內部培訓、外請老師培訓、外派項目培訓等。培訓費用應該結合員工對公司的貢獻計算。建議為每位員工建立虛擬帳戶，結合員工的司齡、職務、學歷和職稱，每年存入相應金額，只能用于當年的培訓支出。待崗培訓的員工金額不限。

    部門經理應為部屬的職業規劃提供指導，并定期將信息反饋到辦公室，以便作出培訓及上崗的安排。

    要構建成功的人力資源管理體制的前提是要統一思想。從公司領導到普通員工，都要有一個人力資源管理的思想。利用板報、動員、全員培訓等，為建立人力資源管理體制作好思想上的準備。其次，公司領導與部門經理需要接受一些人力資源基本內容的教育，例如：如何作好工作分析、如何作好績效考評、如何培訓部屬及為部屬作好職業規劃等。因為上述工作都需要領導及部門經理去完成的，這也是管理知識的一部分�？偠�言之，人力資源管理體制是公司的核心管理制度，需要高度重視，全員參與。有了一套良好的人力資源管理體制，公司就有了步入良性循環的內因。