五一期間，因私事行走于禮儀之邦的齊魯大地，感受最深的不是孔子的“登東山而小魯，登泰山而小天下”的泰山，也是不是禮儀之邦的發(fā)源地——曲阜的孔廟、孔林、孔府，而是在旅行途中在飲食，酒店或特色小吃鋪給我的服務質量直接的感受——痛苦的折磨我這個從南方來的人。

　　作為一個過程性組織，他的客戶滿意水平（質量管理水平）在以產品為核心的基礎上，取決于四個維度，一是品牌運營問題；二是人員的問題；三是流程問題；四是顧客的現(xiàn)場體驗或感受問題。

　　過程性的服務行業(yè)，客戶滿意是重要的一環(huán)是對組織人力資源群體的意識管理與流程標準化的程度追求。過程性組織——組織產品不具有太多的可定量化或可準確描述服務性組織。直接的表現(xiàn)是咨詢、服務、IT等。

　　在這里我們花些時間來談談關于人的問題——意識問題，在這次旅行中，碰到這樣幾個細節(jié)，我與友人去吃濟南小吃——鍋貼，人家一定要半斤才能做，按照自己工作經驗或生活經驗說可否來半斤，然后在10個素，其他的是暈的，但是回答的是不可以，人家怕做錯了——這樣份量是多了，但卻不能品嘗到其他品種、類別。對顧客來說消費成本上升，客戶滿意下降；與商家來說呢，自己成本控制不利，何談吸引足夠的人流。然后到了泰山，我們也碰到這樣的事情，所有的現(xiàn)場的服務人員可以聚在一起聊天，置顧客于天外，取消一道菜竟然說了5遍，還沒有結果。這在南方是幾乎不敢相信的事情。

　　究竟是什么出了問題呢，是流程嗎——不是，是人的不夠好嗎——也不是，是品牌有問題嗎——似乎不是，是硬件不夠好嗎——更不是。那到底是那里出了問題呢……繞梁許久——到底問題的根源在那，我想本質還是人的意識出了問題吧。當然發(fā)生意識偏離后果意識出錯的后果有很多種原因，我想應該與這些因素相關吧。

　　一是區(qū)域性整體人力資源服務意識水平偏低。在行走齊魯?shù)拇蟮厣系臅r候，有明顯的感受，整體運營水平偏低，導致了組織運營水平的管中窺豹—只見一斑或是坐井觀天。如何開啟或是引導——組織的運營變革意識引領與管理，是人力資源從業(yè)人員需要掌握的一種基礎技能。也是現(xiàn)代人力資源對人力資源重新定位后的一種新的能力。變革的引領者、推動者、參與者，關于人力資源群體意識的管理，以群體意識、行為為載體進行變革管理，提高組織運營效率。

　　二是，人力資源群體的客戶滿意意識整合技能的缺乏。無論是禮儀之邦的發(fā)源地齊魯還是中國其他的地方，大部分地域都存在客戶滿意意識整合技能缺乏的現(xiàn)象。只是在不同的區(qū)域表現(xiàn)形式與深淺不同而已。如缺乏現(xiàn)場管理的技巧，對突發(fā)事件的處理能力，對細節(jié)的處理能力，對顧客合理的疏導安排能力，對入職人員的標準化培訓程度不夠，以及入職培系統(tǒng)標準化能力，激勵員工能力、員工職業(yè)化能力。

　　目前國內各種運營管理活動經常出現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象——有很多優(yōu)秀理念的東西，但是因為缺乏執(zhí)行或行動的專業(yè)還能力、技能或行動的經驗值，最后很多優(yōu)秀的管理思想胎死腹中——專業(yè)知識與技能、職業(yè)化能力的缺失，導致了整合的艱難性。這是一種普遍性，而不是單純的存在與過程性組織中的。

　　三是人力資源群體服務意識管理缺乏制度、流程的支持。基本流程缺乏或是不適宜；當意識到需要改變人力資源群體意識的時候，在過程性組織中，特別是服務業(yè)中可能最直接、有效的辦法就是流程作業(yè)的制度化，意識管理的制度化運作。這樣可以將組織人力資源群體意識水平在短時間內提高到一個相同或相近的平臺上，促使組織運營水平在短時間內提高——由此想到著名企業(yè)海爾的初期成功不就是人力資源群體意識管理的成功嗎。如果沒有流程、制度的支持系統(tǒng)，那么人力資源意識管理、變革將成為鏡中花、水中月。

　　四是，效率。成本概念不夠，我在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)了一些有意思的現(xiàn)象，齊魯大地的姑娘都長的比較高大，或許有很多因素支持他們身材高大的原因，但是我想是否與他們的飲食習慣——份量有關呢！我們經常看到在齊魯大地的酒店或菜館里，份量很多，但是吃的時候剩的很多，本地的游客稍好些—— 一個產品份量多到或大到客戶根本不需要的境地，那么我們經常說的以客戶為中心或導向的理念又從何談起。我們沒有對客戶滿意的理念用組織行為進行闡述。

　　根源在于我們沒有對客戶滿意承載的載體——對組織的人力資源群體進行管理。也就更本不可能對客戶的需求進行更好的服務、提供客戶需求的產品。顧客消費的成本——時間、貨幣等也就會以客戶為導向了……組織本身的運營水平也難以提高，這是因為組織人力資源群體意識水平缺乏——成本意識、效率意識。所以我們就不難明白海爾為何提出服務的重要性，核心競爭力就在與服務（不是一個狹義的服務概念）。

　　理性的評價、定位區(qū)域性過程性組織人力資源客戶滿意意識水平，利用制度及其他專業(yè)手法對對意識、流程進行整合；利用科學的業(yè)績評估系統(tǒng)對組織效率與成本進行監(jiān)督、評價或是建立適宜的成本控制系統(tǒng)——可以根據(jù)組織規(guī)模的大小決定采取是業(yè)績系統(tǒng)還是成本控制系統(tǒng)還是兩者結合；是過程性組織人力資源意識管理實踐的關鍵所在。這里我需注意的是組織的現(xiàn)實環(huán)境與整合手法、目標的相關性與可操作性。如果一味的為整合而整合，就會失去整合本意。

　　對于過程性組織的人力資源群體意識整合，從人力資源實踐角度來說，可從以下幾個方面進行——入職培訓的職業(yè)化程度，基本商業(yè)禮儀、業(yè)務流程、基本異常處理技巧、客戶溝通常見技巧等；二是建立可監(jiān)督的制度、流程；三是建立業(yè)績評估系統(tǒng)—效率與成本為核心的業(yè)績管理系統(tǒng)；最后是建立以組織文化與戰(zhàn)略為核心的人力資源意識管理流程、制度系統(tǒng)。

　　在一個過程性的組織來說，往往細節(jié)起到決定性作用，希望更多的人來關注細節(jié)，而不是所有的人都在空談什么戰(zhàn)略以及如何戰(zhàn)略，作為一個存在組織價值鏈上的間接價值創(chuàng)造或塑造職能群體——人力資源從業(yè)者，在現(xiàn)實意義下，對細節(jié)的關注是必不可少的……