青島是一個崇尚“創新”的城市，如果留心，你會欣喜地發現，在青島的各個領域，都有先行者在“探路”，其中既有你頗為熟悉的電子產業巨頭，如海爾、海信，也有輕紡產業崛起的排頭兵——亨達集團。亨達這個擁有23年歷史的企業中，創新已不僅僅是產品更新換代的方式，實際上已成為企業從中國走向世界的“核動力”，我們有必要去發現和發掘它們的“創新秘笈”。 

    2004年，在硝煙彌漫的伊拉克戰場上，一種特殊的鞋子也參與了戰斗，并和“zippo”火機、瑞士軍刀一起被大兵們稱為“戰斗三寶”。 

    這種鞋子的學名是：新一代航空防水鞋。它以國際超前的航空服飾技術生產，運用超細纖維及納米、抑菌技術，達到了高溫環境下連續穿鞋一個月不臭腳、不傷腳的技術水準。 

    但是很多人意料不到的是：這種科技含量極高的鞋子竟然來自“中國亨達”，而此前中國鞋在國際上是“劣質貨”的代名詞。 

    是誰創造了這令人吃驚的奇跡，是誰把“中國鞋”的名譽挽回？ 

    這個秘密，只有到位于青島的亨達集團才能慢慢揭開。 

    董事長的“首席工程” 

    到了亨達，你才會發現：“參戰的鞋子”只是他們創新產品的“冰山一角”。 

    在亨達，平均每一天，有14款新鞋試制，7款新鞋上市（這個速度在國內皮鞋產業是稀有的），亨達集團同時參與制定的行業及國家技術標準竟高達16個，現在還擁有26項國家專利，并先后有150多種產品獲得省級和國家技術大獎。 

    2006年亨達又有防磕鞋、童靴兩用鞋、透氣防水鞋等28項產品、新技術、科技項目一次性通過了市級鑒定，其中有10項新產品、新技術被認定為“國際領先水平”，12項新產品、新技術被認定為“國內領先水平”；6項科技成果中3項被認定為“國際領先水平”，3項被認定為“國內領先水平”。 

    在“2006真皮標志杯中國鞋類設計大獎賽”中，亨達集團又一舉囊括女單鞋一等獎、女涼鞋一等獎、女靴二等獎、休閑鞋二等獎四大獎項。 

    是什么在支撐亨達持續高水準的技術創新？ 

    董事長王吉萬的答案是：“獨特的技術創新機制和完善的管理模式。” 

    在亨達，“技術創新”是董事長王吉萬的“首席工程”。 

    之所以如此定位，是因為王吉萬對技術創新有著深刻的認知，他告訴記者：“技術創新是企業求得生存和發展的根本途徑，要想使產品競爭力強勢，占有強大的市場份額，取得良好的經濟效益，就必須重視科技，把科研技術創新工作提到企業發展的首要位置。” 

    在這種思想的指導下，亨達成立了自己的技術中心，這個技術中心已被認定為省級技術中心，目標是國家級技術中心。 

    技術中心下設科技信息部、研發一部、研發二部、研發三部、研發四部、計算機中心、科技成果轉化部、培訓部、實驗室、檢測室、檔案室、資料室、新材料室等部門。

    對于技術中心，亨達是舍得投入的：辦公場所有2000多平方米，每年將經營收入的4%投入科技開發，并購置了先進的開發和實驗儀器設備，目前其檢測試驗條件在國內同行業處于領先地位。 

    “技術中心在公司整個技術創新活動開展中，處于核心和樞紐地位，起到領頭和帶動作用，推動了科技成果的產業化轉化進程。”亨達集團的負責人這樣理解技術中心的功能。 

    為了技術中心最大潛力的運轉，亨達專門設立了技術委員會和勞動競賽組織委員會，由總經理親自擔任技術委員會主任和勞動競賽委員會主任，負責抓全公司的技術創新工作；還特聘青島市社會科學院研究員、國家輕紡專業專家委員會主任委員郭先登為首席專家，并與十幾名國內外專家組成專家委員會，對公司技術創新工作進行指導與支持。 

    兩個委員會嚴格實行例會制度，針對國內外市場需求和生產實際，研究確定本年度技術攻關重點項目，制定計劃和具體實施措施，形成一整套切實可行的規范性文件指導實際工作。 

    王吉萬告訴記者：“我們會確保每年投入的技術研發經費不低于營業收入的4%。未來三年內，亨達要通過國家級技術中心認定，并達到國內先進水平；通過亨達皮革研究所的運行，進一步提升自身研發水平。” 

    從2003年開始，亨達集團引進并實施信息化系統工程，通過運用現代化管理手段，特別是運用信息技術為企業的科學管理、技術創新提供強有力的支持，增強了企業競爭力。 

    公司通過全面實施信息系統，規范了企業從市場調研、信息反饋、到研發、生產、銷售、市場反應等技術的應用反饋流程，形成整個企業資源共享的局面，全面提高企業技術創新、應用能力。近幾年，公司立足于采用先進技術和高新技術改造傳統產業，已呈現出階梯式發展的態勢，以技術創新凝聚的企業核心競爭力，為亨達集團的發展注入了強大的活力。 

    而這些舉措為亨達保持高水準的技術創新打下了堅實的基礎。 

    技術創新是一個始于市場，終于市場的活動。也就是說，市場誘發了對技術創新的需求，最終技術創新的成果只有通過市場才能實現。 

    對此技術中心又加強了市場信息的收集、整理、分析、交流，通過對自身條件和所處區域環境的戰略分析后，組織公司精干技術人員根據自身發展目標進行戰略選擇，充分評估創新的管理成本、研發成本、區域的市場走向以及研發后投放市場的效益，將有限的資源向重點創新項目傾斜，加快新項目的市場轉化過程，真正達到通過技術創新增強企業核心競爭力的優勢。 

    競爭與激勵并存的創新機制 

    一個企業是否有活力，關鍵在于是否能形成一種競爭與激勵并存的機制。只有在良好的競爭與激勵的環境下職工的積極性創造性才能得以充分發揮。 

    采訪中，王吉萬介紹，良好的機制是開展技術創新工作的保證，經過多年的探索和實踐，亨達目前已經形成了調研、規劃、激勵、實施、轉化投產的完整的創新流程體系。這種機制已經從技術研發部門延伸應用到整個公司，在集團范圍形成了濃厚的創新氛圍，為工作的開展提供了良好的制度保障。

    在亨達，每一位員工都會對這些內容不會陌生：《科研課題管理辦法》、《新產品研發管理規定》、《科研經費管理規定》、《技術中心分配激勵機制》、《安全生產責任制》等制度，正是這些制度的出臺和有效實施，才使技術創新活動有規可循，有章可依，確立了企業技術創新主體地位，增強企業技術創新的內在動力。

    企業將每年7月份定為公司的“專利月”，在全公司范圍內發起全員參與的創新活動，同時加強了創新成果的市場轉化。 

    在加強職工教育培訓制度上，亨達集團采用了三線聯動的方式。一是認真搞好崗前培訓。公司每年都要撥專款，由技術部門組織對新入廠的職工進行現代企業管理制度和生產技術培訓；二是扎實搞好崗中培訓。為使培訓、生產兩不誤，工會根據培訓教材內容，采取集中培訓與個人自學相結合、理論學習和現場觀摩相結合的方法，使職工既學習到比較系統的理論知識，又在互動交流中掌握了實踐經驗，提高了實際業務水平；三是請技術專家到公司講課或組織相關人員到大專院校、科研院所培訓學習，培養造就了一批技術拔尖人才，他們已經在各自的崗位發揮著中流砥柱的作用。通過豐富多樣的培訓形式，激發了全體員工的創造熱情和積極性，最大限度地發揮了職工創新、創造潛能，為企業實現技術進步，增強市場競爭能力，提高企業經濟效益打下了良好的人力資源基礎。 

    為了調動公司員工的創新的積極性，亨達實施了一套新的施政綱領——“業績工資制”。對于管理類精英，視其對公司貢獻的大小給予一定的“提成獎”；對于技術類員工，公司則根據其技術創新所獲得的市場拓展效益來定，按銷售額的一定比例提成，這樣的分配政策，使員工真正與公司“捆綁”起來，對企業產生了強烈的認同感。在此基礎上，公司還制定了相關的獎勵政策，對工程技術人員實行津貼制，并專門成立項目評審組，按項目的等級對有突出貢獻的人員給予500-3000元的獎勵。 

    據了解，公司通過不斷完善科技創新激勵機制，運用產權、市場等力量和手段，來影響創新活動。通過確定發明、創新者成果的產權歸屬，合理確定發明創新者的私人收益在社會收益中的比例。信息收集、科研開發等人員共同參與創新，傳播知識、交流經驗、思想、方法等，觸發研發人員的創新思想，激發他們的創新熱情，切實提高創新型研發人才待遇，加大對有突出貢獻研發人才的獎勵力度，并鼓勵研發人才用科技成果、專利入股的辦法提高研發人才創新熱情。 

    “雙向聘任”的亨達實驗 

    眾所周知：人力資源是激發科技創新活力的關鍵所在。 

    IT巨頭思科，在1984年誕生時，僅僅是一個兩人公司，而目前其在全球的員工已發展到3.4萬人，年營業額達130多億美元。在談到思科企業的成功秘訣，思科公司中國人力資源總監關遲說:“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功。” 

    對此，同在青島的海爾公司的總裁張瑞敏也有個精辟的論述，他認為，海爾追求的“第一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“第二產品”。海爾實施人才“第一產品”戰略后，吸收了一大批高學歷、高科技人才的加盟，企業科技創新得以激活，此舉使海爾高新科技產品層出不窮，在同行業保持著持續的競爭力。

    把科技創新視為“首席工程”的亨達董事長王萬吉，自然也深知人力資源的重要，在他的倡導下，一場名為“雙向聘任”的人力資源配置實驗在亨達開始實施。 

    首先亨達從意大利聘請了著名的設計大師法比埃為總設計師，并通過與派諾蒙、英柯蘭等國際一流的皮鞋企業的合作，逐步引入其在設計、研發上的先進理念。 

    亨達還先后與6個國內專業院校、2個國外專業院校、5個科研院所、3個專業管理公司及16位專家顧問建立長期合作關系，通過借助于外腦，迅速提升了企業的研發能力。 

    同時，亨達通過“請進來，送出去”的培訓方式，在內部培養和選拔了一批具有研發實力的專業人才，并通過重點高校的聯合，每年不斷選拔部分優秀畢業生作為新鮮血液進行補充，為技術創新準備了后繼力量。 

    在企業內部，在高層與基層員工間，亨達也開始推行“雙向激勵”：從集團高層到一線員工人人參與技術創新，從而營造了良好的創新氛圍。 

    在大力宣傳表彰先進典型的同時，公司還通過各種形式，充分發揮典型的示范輻射作用，以一帶十，以優秀班組帶動先進車間，這些舉措使亨達集團呈現出了“全員創新”的景象。 

    在全員創新的氛圍中，亨達的科技創新百花齊放：2003年總經理單存禮的作品在“真皮標志杯”全國皮鞋設計大賽中分別獲得女鞋和女靴一等獎；2005年技術中心職工蘭翠萍獲得山東省首屆皮鞋縫紉工技能大賽第二名；2006年9月，又有四款產品在2006真皮標志杯全國皮鞋設計大獎賽中獲得一、二等獎。同時，皮革無縫粘結鞋等三項科技成果被青島市認定為“青島市高新技術產品”，《加快企業發展大膽改革創新》《面向21世紀的企業管理創新與發展》兩篇論文獲山東省優秀創新論文一等獎；2006年10月，皮革無縫粘結技術更是通過中國輕工聯合會科學技術發明獎審核，該項技術在全國推廣使用后，每年將會為國家節省皮料15.3億平方英尺，年節約額達382.5億元，為皮革行業循環經濟的發展起到了直接的拉動作用…… 

    循環產出的科技吸收、轉化機制 

    亨達集團以“滿足和創造消費者需求”為企業的使命，對于這個使命董事長王吉萬解釋道：“在消費需求日益個性化的今天，僅僅滿足消費者需求已經不能適應市場趨勢了，把握市場走向，走在時尚和流行的前沿，給消費者帶來全新的生活理念，引導消費，是時尚類行業企業應該做到的，這也是市場給企業提出的更高的要求。” 

    如何接駁國際時尚潮流，進而轉化開發將國際前沿的理念奉獻給消費者，是對企業創新的重大考驗。 

    在國內，亨達在廣州、溫州、泉州、成都等全國時尚前沿城市建立了研發中心，通過遍布全國的研發網絡，迅速搜集一線信息，融匯到產品的研發生產中來。在全國技術中心的配合下，目前亨達技術中心已經形成了快速的市場反應機制，產品從研發到投產只需短短的20天，速度贏得了市場先機。 

    在國際市場，亨達在世界時尚之都意大利建立了研發中心，直接接駁國際前沿流行信息和科研資訊，并與當地及國際領先的鞋業企業，共同合作項目開發，成為亨達創新大腦的主動脈。

    在自我研發的同時，亨達通過與世界第一女鞋品牌NINEWEST（九西）、美國派諾蒙、日本HUSKY等國際一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技術和研發理念，并在與其專家的交流學習中，將研發成果進行二次研發，轉化投產適應國內市場的需求。增強了企業吸收、轉化、再創新的能力。

    企業的持續發展中，亨達不僅通過快速整合國內外資源，迅速提升自身的科研實力，而且積極為地區和同行業科研提升貢獻力量。2006年，亨達以省級技術中心的研發資源，創建成立了“青島亨達皮革研究所”，整合同行業資源進行開放式研究，研發成果直接惠及半島地區同行業，快速拉動了半島制鞋產業圈的發展，為半島制鞋產業圈的崛起發揮了舉足輕重的作用。目前該產業集群已經引起了行業及國家領導人的重視，全國人大副委員長蔣正華親自到企業視察，并題詞激勵企業的品牌創新。 

    雙冠之后，續寫傳奇 

    依托技術創新的強大后盾，亨達的品牌創建工作也取得了突破性的進展：在2005年，亨達更是摘得了“中國馳名商標”和“中國名牌”雙項桂冠。 

    為什么能在一年之內摘得“雙冠”呢？ 

    亨達的答案依舊是：創新。 

    近幾年，亨達先后與歐美等地區二十幾個國家建立了貿易伙伴關系，與法國、美國的公司合作，使公司的技術創新和科研開發力量得到集中和加強，使公司走出一條依托高科技和品牌參與市場競爭的道路。 

    亨達集團先后引進了12條國際先進制鞋流水線設備，以“亨達”品牌為依托，進行經營創新，與法國國際品牌集團強強聯合，打造出“阿迪麗娜”、“可勞迪”、“動力足”三大國際品牌，走上了集科研、設計、生產、銷售于一體的規模化經營道路，產品達到了國際先進水平。 

    亨達集團還將總部遷到了青島市中心商務區，利用大城市政治、經濟、教育、科技、資本、信息等優勢資源，建立了“總部”模式，此舉為公司開展經營活動、招聘高層次人才、獲得更廣泛的社會資源創造了有利條件。 

    這都表明，在一舉奪得“中國馳名商標”和“中國名牌”雙冠王之后，亨達正依托技術創新的強大支撐，人力資源創新的充足后援，以及經營創新的“市場利刃”，開創著亨達新的傳奇。