重視人的差異性

    因為人的經(jīng)歷、學(xué)識、人格、心理、生活方式等具有差異性，對同樣的事物會有不同的理解、持有不同的技能。美國高盛公司的總裁吉恩·法伊夫說：“我們公司擁有一大批聰明的員工，他們都是哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)或INSEAD商學(xué)院的優(yōu)等生。他們中有人追求權(quán)勢，有人希望被公認(rèn)為專家，還有一些人為金錢所驅(qū)使。領(lǐng)導(dǎo)肯定希望他的員工們達(dá)到目的，要利用他們的優(yōu)勢，處事要因人而異�！边@就說明了人的差異性在管理中存在著互補價值，他們將會在追求自我目標(biāo)時展現(xiàn)所長。

    做到“人職匹配”

    管理者的一項主要工作就是選人、用人，而把合適的人用到合適的地方是造就人才的基礎(chǔ)，很多管理者都會意識到這一點。但那些不合適的人又如何處理？Mckinsey公司的諾曼·桑森說：“有人會失敗是因為雇用了錯誤的人。更糟糕的是，能力不足的員工可能會令項目團隊的效率降低28%。”可見用錯人對組織的危害，另一方面也扼殺了員工正常發(fā)揮其能力及潛在能力的機會，破壞了員工的職業(yè)生涯，最終損人、損企業(yè)也不利己。

    協(xié)調(diào)個人與組織

    接觸過社會的人都會知道，組織的共性會逐漸埋沒個體的差異性。有的管理者為滿足自我權(quán)力感，總是采取各種方法壓抑組織中異言的產(chǎn)生，這樣做不但減弱了組織作出正確決策的能力，同時也否定了員工各種觀點的價值。箭牌口香糖的創(chuàng)始人萊格雷曾說：“企業(yè)的建立要靠一群在乎企業(yè)的人，這些人必須肯提出異議，堅持奮戰(zhàn)到底，愿意了解真相。如果兩個人的意見總是一致，那么其中一個人就不必存在�！背姓J(rèn)員工獨特個性的價值，允許員工發(fā)表意見，管理者會在這個過程中發(fā)現(xiàn)熱愛企業(yè)的真正人才。

    以動態(tài)觀點管理人

    海爾集團曾提出“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源策略。這種機制把靜態(tài)用人變?yōu)閯討B(tài)用人，由主觀隨意的“相馬”，變?yōu)榭陀^嚴(yán)格的“賽馬”，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且使每個層次上的人才都既有動力，又有壓力，使企業(yè)的人才隊伍充滿了活力和生氣。董事長張瑞敏也曾認(rèn)為：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了�！边@種動態(tài)的選人用人理念，是海爾集團制勝的重要法寶，管理者不妨借用。

    重視培養(yǎng)人才

    1983年美國暢銷書《一分鐘經(jīng)理》寫到：“多數(shù)公司用50%到70%的錢支付人們的工資，而用于人員培訓(xùn)方面的錢還不到公司預(yù)算的1%�！逼髽I(yè)要得到充分了解組織的人才，必須靠內(nèi)部培養(yǎng)。從安排單項培訓(xùn)課程到員工職業(yè)生涯設(shè)計，都是愛惜人才的企業(yè)必須重視的及必須要做的工作。

    了解激勵真諦

    美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的一般崗位上，員工僅能發(fā)揮實際工作能力的20%~30%，但是，受到充分激勵的員工，其潛能就可以發(fā)揮到80%~90%�？梢姡瑔T工的成績肯定是管理者的有效激勵的結(jié)果，所以要自己的企業(yè)出“人才”，管理者就不要再吝嗇對員工所采取的各種激勵辦法。

    可見企業(yè)不是沒有人才，“以人為本”的管理，正是造就人才的關(guān)鍵。