眾多位高權重的高級職業經理人,在短時間內相繼掛職而去，或黯然神傷或空嘆無奈，除卻某些個人原因之外，必定有一種看不見的力量在左右著。這種力量好像宇宙中那個有著巨大吸力黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高強的人也難免失敗的命運，這就是一個"任務的黑洞"。

　　任務黑洞：職業經理人心頭之痛

　　2006年2月，深圳發展銀行洋董事長韋杰夫，因無法處理好經理人的職業化管理和大股東追求利益最大化之間的矛盾，被迫離職。

　　2006年5月，在AMD咄咄逼人的進攻下，由于無法完成既定的市場目標，英特爾公司(中國區)總經理賴一龍遞交辭呈，離開了他所熟悉的中國市場。

　　2006年6月，因為業績不理想，格蘭仕空調原副總經理朱開云與原業務部副總監兼中區總監陳強離職，令格蘭仕空調發展又添變數。

　　……

　　短短數月間，多位知名企業的高級經理人相繼離職震動了業界。2006年以來，離職高管的密度、人數以及相應帶來的震蕩波是前所未有的，以致有人將2006年稱為高管離職年。而高管離職的背后，正是因為一些超越經理人能力范圍的"任務黑洞"在作祟。

　　雖然人才流動乃正常現象，但是眾多位高權重的高級職業經理人在短時間內相繼掛職而去，或黯然神傷或空嘆無奈，除卻某些個人原因之外，必定有一種看不見的力量在左右著。這種力量好像宇宙中那個有著巨大吸力黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高強的人也難免失敗的命運，這就是一個"任務的黑洞"--由于一些目標設計的錯誤或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡，任務的承載者無論如何努力都無法實現被強加的目標。就如深圳發展銀行的董事長韋杰夫，無法平衡其作為職業經理人的決策范圍與大股東新橋投資之間的利益需求，最后不得不敗走麥城。

　　隨著競爭的加劇以及對利潤率的追逐，企業對職業經理人、特別是主管市場的"營銷經理人"提出越來越高的要求。而企業的要求與市場發展趨勢之間往往存在著一定落差。如企業可能會要求短時間內見銷量，而市場發展往往是必須先打響知名度與品牌影響力，銷量才能相應提高，這在某種程度上往往會造成營銷經理面臨著短期利益與長遠發展的矛盾，如果目標的制定圈定了營銷經理要有產品銷量大幅度提高的責任，而卻沒有賦予他為達此目標可以調動公司相應資源的權力，這種目標無疑就是一個"任務黑洞"--由于受到許多潛在力量的限制，目標執行者根本無法完成制定者給予的"光榮使命"。正因如此，"任務黑洞"吞噬了一個又一個的人才。

　　五大"任務黑洞"吞噬職業經理人

　　任務黑洞在很多企業都普遍存在，這并不是說經理人自己喜歡攬下一些不可能的目標，而是"被逼"的。從前面所說的深發展、英特爾、格力等著名企業的職業經理人的輪流下馬與變換，我們可以看出"任務黑洞"對經理人職業生涯發展的肅殺意味。縱觀業界，五大"任務黑洞"正在不斷絞殺著許多職業經理人的成功前程。

　　任務黑洞一 手中無劍--只給目標，不給資源

　　黑洞特征：企業的管理層給職業經理定的目標總是很明確的，但對于資源要么含糊其詞，要么干脆不提，企業弱化了"目標的實現是依靠相應的資源去支撐"的這個前提。換句話說，決策者相信經理人可以憑借自己的個人力量去完成組織上托付的"任務"。此時，經理人扮演的角色就只是上級命令的執行者，并且是非常貧窮的執行者。這就好比皇帝派一個大臣去地方辦一項差使，可沒有給他"尚方寶劍"，這位大臣怕是很難完成任務的，因為他調動不起所需要的人力、物力、財力。這種無資源支撐的目標，使得許多優秀的經理人最終不得不黯然離去。

　　代表人物：溫州民營財團的首任執行總裁楊新泉、王紹庭

　　2004年，由溫州九大行業巨頭注資成立的中瑞財團招募當家人，原武漢凱迪電力總裁助理楊新泉從4萬報名者中勝出，成為中瑞財團首任執行總裁。王紹庭則是在中馳股東力邀下出任CEO的。

　　楊、王二人出任CEO的一個前提條件是，股東們承諾的所有權與經營權的分離以及"現代企業制度"，合同也已寫明各自的責、權、利。但實際上股東們始終無法割舍控制企業的欲望。楊新泉與王紹庭名曰總裁，卻并無實權，以致王紹庭曾為一個廣告拍了桌子："我堂堂一個總裁，連個十萬八萬的廣告都做不了主？"而楊新泉則參加一個論壇也要請示董事會，參會后，也要有董事會指派的人員同行，并被告知，CEO不得接受記者采訪。

　　董事會給楊新泉定的工作目標是：做組織管理的具體工作；組織招聘，搭建團隊，建章立制；制定中瑞發展戰略規劃草案；組織項目評估和業務談判。"組建楊新泉新的管理團隊"，這是楊新泉應聘CEO時，股東們主動提出的條件。但現實情況是，董事會通知先不要招人，等到有項目按項目需要再招，但他們卻經常"推薦"一些并不合格的"熟人"進來，結果經營班子一直沒有搭建起來。

　　而王紹庭的日子也不比楊新泉好過。據傳中馳辦公室裝修時，股東們為買哪種裝飾燈而爭論不止。而讓王紹庭哭笑不得的是，中馳裝修完畢購買家具時，先是辦公室主任考察一遍，接著財務總監不放心又親自看了一遍，不料另一股東還不放心，又去了一次……

　　表面看來，溫州老板聘請總裁，并開了不少條件，其實他們想找的仍然是高級秘書或者參謀、顧問這樣的角色。楊新泉他們這樣的職業經理人在很多民企只是個擺設。2004年8月18日，王紹庭離開中馳財團時，還尚在試用期中。一個月后比他早到中瑞報到的楊新泉也悄然離開，兩個人的就任時間的總和不到5個月。

　　任務黑洞二 瞄著月亮打飛機--定位不準，目標過高

　　黑洞特征：老板總是志存高遠，恨不得一夜之間把自己的企業做成國際巨頭。如果巨頭沒戲，也要"瞄著月亮打飛機"，打不下月亮，也得打下飛機。老板同時還相信"壓力出業績"，"只要給足目標，部下自己會想出超常辦法"。

　　老板在給營銷經理們定年度銷售額時往往沒有考慮企業的實際狀況，更將市場中的風起云落的難度系數大大縮小了，這樣給經理人設置的坎是經理人自己怎么折騰也跨越不了的。

　　代表人物：格蘭仕空調高管龔志安、郎青等

　　2006年1月初，上任僅4個多月的空調總經理郎青從格蘭仕空調離職；短短7個月后，郎青的繼任者原任格蘭仕微波爐總經理的龔志安也掛冠而去。就在經銷商大會的前夕，格蘭仕多年的第三號人物，元老功臣俞堯昌亦告別老東家。加上前不久辭職的負責營運的副總經理朱開云與原業務部副總監兼中區總監陳強，格蘭仕空調的高層已經基本上全都辭職。

　　搏殺了幾年，格蘭仕空調最終還是沒有異軍突起，高管走馬燈似的換。由于"2006冷凍年"，空調行業普遍不景氣。因此，龔志安的辭職被業內人士認為是業績不佳的結果。格蘭仕空調內部人士稱，格蘭仕空調去年的市場銷量為70多萬臺，今年大約能達到120多萬臺。不過由于格蘭仕集團之前給空調公司定下的業務目標為300多萬臺，可以說實際數據與公司期望還是相去甚遠。

　　對郎青的離職，主要原因是郎青上臺后做了不少雷厲風行的改革，卻收效甚微。而習慣于大手筆、大資金運作方式的他，與格蘭仕向來低成本運作的思路沖突很大。有內部人士評價說，"老板想讓他用最少的資源辦最多的事。"一位剛剛離開格蘭仕的高層認為，格蘭仕空調的人事震蕩根本原因在于"壓力太大，上面對空調的要求太急切了"。

　　而俞堯昌的離職則根源于格蘭仕的文化。一位熟悉俞堯昌的格蘭仕高層解釋說，"主要是俞堯昌太累了。格蘭仕的文化是永遠在創業，作為依靠微利模式成功的企業，格蘭仕也沒有其他選擇，為了保持領先，永遠很緊張，沒有放松。"這位副總深有感觸地說，"成本領先的戰略一旦踩下油門，就永遠沒有停頓。"

　　對于頻繁的人事震蕩，頗具鐵腕風格的少掌門梁昭賢卻表示，"我希望能多給他們一些時間，但是局面不能等人，合作伙伴、消費者有多少時間給格蘭仕呢？所以，換人是逼出來的，不得已而為之。但是，該調整就調整，絕不含糊。"

　　任務黑洞三 挖火坑--明知是火坑，就要你往里跳

　　黑洞特征：老板總是雷厲風行，一意孤行，極富冒險精神。老板總認為自己掌控大局，經理人只有絕對的服從。投入少，見效快，老板要的就是結果，無論你的建議如何專業，立場如何客觀，他壓根就聽不進去。老板只為美好的盈利前景所誘惑，就算是火坑黑洞，也要往里跳，當然，還得拉上經理人一起墊背。

　　代表人物：浙江鼎新環保科技有限公司財務經理蔣勤為

　　鼎新環保是做環保產品的，這幾年環保產業發展迅速，投入產出比例較高，公司快速發展，經營上倒也沒陷入什么較大的困境。只是有一點新的積累就全部投入到新的項目中去，負債數額居高不下。這種情況下的公司財務部門，壓力之大，可想而知。

　　老板趙總對于供應商的理論是：能欠則欠，越多越好，實在不行就付一點點。身為財務經理，蔣勤為倒是可以理解，畢竟公司發展到現在，正是沿著這種模式走下來的，這種投入少、擴張快的經營方式已在老板的思維中形成了心理定勢。老板是個性子急躁的人，換言之是雷厲風行。公司在管理上的弊端沉疴已久，蔣勤為是看在眼里，急在心頭。"恨不得一覺醒來各項工作都能步入正軌，而財務出身的我，則強調切實可行，但有時不得不尊重他的意見，違心地做一些拔苗助長的事，結果的爛攤子還得由我們來收拾。"

　　真正讓蔣勤為難堪的事情還是因為公司新投資的一個項目，因為成本核算的問題，在公司例會上，財務部門指出該項目虧損的種種原因，并提出降低成本控制消耗的方法。沒想到這竟然使趙總大為不滿。他說：這個項目是出于公司發展的角度考慮的，財務部門不要只想著本部門的利益。

　　無奈之下，財務部只好違心地按照趙總意圖行事。半年后，新項目由于資金缺乏，中途夭折。趙總卻找到財務部興師問罪，責問蔣勤為為何不為項目把好資金關。

　　老板明擺著挖好了火坑，就等自己跳呢。此刻的蔣勤為已是徹底心灰意冷。

　　任務黑洞四 找影子--把最優秀員工的杰出業績當標桿

　　黑洞特征：企業在給經理人設定目標時，會出現這樣一個錯誤，找最優秀員工的影子，這被稱為"找影子"現象。老總曾經把這么一個員工的形象封存在大腦里面：他有多方面的知識，具備多方面的技能，還獨有作為最優秀員工的氣質。于是，在給其他經理人制定目標時，這個最優秀員工的杰出業績就是其他人的參照物。

　　代表人物：上海楓美國際化妝品有限公司華南銷售總監Robin

　　Robin在一家跨國公司做銷售總監，主要負責華南地區的業務拓展。他工作兢兢業業，一個月有20天都在一線或二線城市出差，是典型的空中飛人，但業務起色不大。

　　Robin的前任曾是公司上下聞名的"南天王"。Robin到任時，就聽聞過不少"南天王"的傳奇段子：上任一個月就談下了一個大項目，且利潤驚人。半年后，"南天王"被競爭對手高薪挖角，主管銷售的副總很是黯然了一陣。

　　每月中旬，Robin回總部開月度業務會議時，銷售副總都要拿前任總監的輝煌業績來說事，言語上對沒有成績的Robin頗有擠兌的意思，弄得Robin和其他幾個大區的銷售總監如坐針氈，很不自在。

　　在最近的一次提案中，Robin打算以深圳作為新的突破口，他提出預算和銷售分成的方案，華東和華北的銷售總監只顧著自己的地盤，對他的方案不置可否，銷售副總只是隨便翻了翻，"還是拿業績說話吧，看看人家以前怎么做的吧！"Robin的熱情被無奈地凍結了。他仿佛看見了自己今后尷尬的地位，一塊不被重視的市場，一個無人重視的部門，難免有點失落。

　　Robin依然守望著華南市場，他希望自己能夠門庭若市地忙碌著，那樣總比門可羅雀地清閑著要好吧。可他怎么也走不出前任總監那輝煌的影子。

　　任務黑洞五 糊涂賬--老板都不清楚目標是什么，隨意布置任務

　　黑洞特征：老板布置任務時總是模棱兩可，因為他自己都不清楚自己想要的結果究竟是什么。老板摸著石頭過河，員工也只有揣摩加猜測。糊涂老板的心思還真是難猜，猜對了，是你的運氣，猜錯了，只好自認倒霉吧，成為替罪羊也自然是情理之中。

　　代表人物：宏大軟件有限公司項目經理李新成

　　李新成是一個新任命不久的IT公司項目經理，被部門經理劉總派去接手一個已經完成一半的項目，原來的項目經理小張由于公司安排，調到其他項目中了。部門經理劉總表明，"項目大部分功能已經開發完成了，你就接著做吧。"

　　根據劉總的介紹，李新成制定了一個較為明確的項目計劃，在不修改其他模塊的基礎上，只需要30天就可以完成項目，并提交給了劉總。但是接手項目不久后，李新成發現事實遠不像劉總說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測試人員水平和負責態度很差，其他模塊其實存在大量的問題，整個項目模塊都需要修改。而且，由于原來的項目經理水平有限，沒有留下什么文檔，他和項目組其他成員只能按照銷售經理的口頭需求和以前的程序，一點點地修改所有的程序，項目的范圍變大了很多。

　　無奈之下，李新成找劉總說明了情況，劉總卻無置可否，"那你就按照客戶需求繼續做吧。"劉總沒有明確指示完工日期，也沒有提供新的資源。而以現在的資源完全不足以按時完成項目，李新成難免有些情緒。最終，項目由于范圍擴大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個月的時間才完成。

　　事后，李新成被公司的CEO找去，批評他缺乏預見風險的能力以及項目延期的事情。辛辛苦苦、加班加點的李新成倒成了部門經理劉總的替罪羊。

　　有理 有利 有節 規避黑洞風險

　　任務黑洞盡管深不見底，但經理人還是可以看出一些端倪的。除了上文所述的五大典型任務黑洞，培訓師商振指出，經理人如果遭遇以下特征的任務，仍舊要警惕"請君入'洞'了"。

　　1.只給任務，但沒有目標評價措施。你干得是好是壞，心里都沒底。

　　2.只給目標，不給進度的。老板突然蹦出來和你要結果，那才是真傻眼了。

　　3.目標設置忽略企業人為因素。即目標設時只考慮要實現什么事情，需要哪些資源，卻沒有考慮到內部人事關系等因素的。很多資源往往需要你用非常規手段來獲取。

　　4.目標與長遠規劃或發展需要相背離的。老板布置的任務，你完成得再好，最終卻發現與公司發展背道而馳。

　　"湯姆·克魯斯對待婚姻的態度，頗值得職業經理人學習，在結婚的時候同時簽下離婚協議和財產公證，否則不結婚。職業經理人也應該保護好自己得來不易的名聲和利益。"北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長、首席顧問高建華認為，職業經理人在接觸企業的時候首先要讓對方出示崗位責任書，并仔細研究推敲，一定要事先把標準制定好，弄明白自己的績效怎么考核，評估方法是否合理，而且一定越細越好。比如說第一條崗位任務，怎么做，做到什么程度算及格，什么程度算70分、80分，都要事先明確。

　　其次，職業經理人還應該事先和企業協商好什么情況下你會離開，什么情況下企業愿意讓你離開，丑話說到前頭并沒有什么不好，新聯想的第一任CEO之所以能夠高高興興地完成過渡任務離開，事先的清晰約定功不可沒。

　　"所謂'任務黑洞'的問題，其本質是經理人與老板之間的一種博弈。經理人要規避黑洞風險，最好的辦法是在接受任務前，對任務進行詳盡分析，評估市場或自己所掌控的資源。"正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問王曉飛認為，"在有足夠的預見性條件下，有理、有利、有節地接受任務，并與老板商定合理的游戲規則。"

　　王曉飛建議，經理人可以通過全面預算的方法，合理承諾，并適當控制老板的期望值。在這方面，激勵引導模型（New Soviet Incentive Model）是幫助雙方達到雙贏的一種有效嘗試。

　　在這種游戲規則下只有當經理人制定的預算和其能夠達到的最大業績一致的時候，他們的任務完成率最高，收入也達到最大化。當目標定得過低時，目標也可能成為"黑洞"，老板會認為你不盡力；目標定得過高時，老板期望也很高，壓根就是完不成的黑洞。因此，經理人需要全面預算，評估自己的實力及資源，這樣一方面可以限制自己虛夸海口，制定過高目標；另一方面自己也不會過多地"打埋伏"。

　　此外，經理人不妨借鑒以下幾種方法，來規避黑洞風險。

　　對目標達成的綜合考衡

　　很多時候，一些經理人、特別是新升職的職業經理人，為了博取上司的好感或者給自己掙面子，對于公司下達的高目標往往不加考慮就一口答應，完全沒有考慮到完成此目標的難度如何，目標的設定是否存在問題等等。而等到公司正式下達了完成目標的時間規劃，經理人仔細衡量后才發現這幾乎是一個不可能完成的目標，此時想反悔已經太晚。

　　所以，在公司或領導下達目標之后，結合自己的實際情況，對此目標進行綜合考衡，判斷自己完成此項目標的可能性。經理人可以通過以下四種方式進行目標的考衡：

　　A. 將目標與公司歷史同期的目標相比較。

　　B. 將目標與行業的同級別公司的目標進行比較。

　　C. 根據自己的經驗以及市場發展趨勢進行判斷。

　　D. 綜合公司總體資源與實力進行考量。

　　通過這四個方面的綜合加權考量，經理人就大概可以判斷出自己所要完成的目標是可達成的還是一個"任務黑洞"。如果發現上司布置的目標就是這樣令人"高山仰止"，經理人必須在第一時間將自己詳細的分析與對目標的理解與上司進行溝通，爭取得到理解，及時調整目標的設定。

　　將"任務黑洞"分解成"可能"+"不可能"目標

　　在某些金字塔式管理的公司中，經理人的完成目標往往由上司主觀設定。等到經理人拿到目標的完成責任書時，公司的一切規劃已經定型，縱使經理人發現該目標的完成存在諸多不合理的地方，要再一級一級地進行匯報及進行重新調整幾乎是不可能的事情。

　　在這種情況下，經理人惟一能做的就是采取一種"懷柔政策"--將上級所設定的"任務黑洞"分成了不同境況下的目標完成度。比如在深入研究之后，可以列明在什么資源配置、市場狀況下，目標的完成是可以達到的；而在什么樣的情況下，目標的完成就是一件絕不可能的事情。

　　對"任務黑洞"進行分解的好處就在于，可以讓上級明白你對既定目標完成的充分認識以及深入考慮，同時你也已經在為準備完成目標做了最充足的準備--縱使最后目標實在無法完成，你前期的充分考慮必然令上司難以找到責難的藉口。

　　為"任務黑洞"爭取最大可能的資源配置

　　經理人要成功應對任務黑洞，要堅信一條原則：給目標的同時，保證最大可能資源配置到位。

　　比如，你的團隊現在有7個人，所分市場覆蓋3個省，年促銷費用40萬，今年銷售額600萬，而明年目標達到2000萬。然而，你的部下人數、促銷費用、市場劃分范圍都維持不變的話，筆者認為經理人是無論如何也跨越不了這個"任務黑洞"的。因此，經理人在接受目標的同時要努力獲得公司在資源方面最大可能的支持與配合。

　　讓上司對目標的設定有更深入認識 將"任務黑洞"變成合理的目標

　　很多情況下，上司是在缺乏對一線了解的基礎上制定了目標，而且目標是只高不低。解決這個問題最好的辦法是告訴上司一個真實的市場--比如拉上級巡視市場，讓上司理解"增量空間"在何處以及有多大。一旦上司和市場"溝通"順暢時，就會明白自己原先設定的目標是否是一個"不可能的目標"，這樣他必然也考慮到實際情況，從而對原定的目標進行調整，使其變成合理的目標。