無論在國際市場還是國內市場，我們都將不可避免地和韓國企業交鋒。

　　這是我們關注韓企海外本土化營銷的重要原因。

　　“金會長多次強調LG電子在中國不是韓國的LG，而是中國的LG。會長有沒有考慮過干脆把LG中國有限公司改為中國LG有限公司？”

　　“我覺得你這個創意非常的好，假如你的創意能在LG董事會通過的話，我肯定會給你一份非常豐厚的禮品。”

　　這是LG電子全球CEO金雙秀訪華時與中國記者的一段對話。他的態度表明了LG融入中國市場的決心。

　　韓國LG集團的產品如今已經行銷全球，入鄉隨俗、營銷本地化成為他們海外營銷中至關重要的一條經驗。

　　2006年7月，《中外管理》記者在LS集團青島工廠采訪LS集團(原LG電纜集團)中國區總裁李光源時，他也多次強調：LS在中國和在世界任何一個地方一樣都必須“與顧客同行”，把自己看成是當地的企業，而不是韓國的企業。——也包括營銷的本地化：產品的設計與開發要立足中國市場的需求，按照中國的思維方式和消費習慣來進行，最大限度地滿足中國消費者的要求。

　　深度本土化

　　2003年才剛剛從LG獨立出來的LS集團，在當年的11月就開始了進軍中國的步伐。不到三年的時間，LS已經在中國建立了多家工廠和產業園。在未來，他們也會像LG中國一樣，在中國形成一個完整型的企業集團。而這么做的目的，就是要融入中國市場，做到真正的本土化，而不是做這個市場的看客。

　　真正的“本土化”有四個衡量標準，那就是：“生產經營本土化”、“科研開發本土化”、“管理人才本土化”、“市場觀念本土化”。雖然越來越多的外資企業實現了中國本土生產、本土經營，乃至本土研發，但是——對于以中國企業的市場觀念經營市場，則幾乎為所有外資企業所拒絕。在他們看來，中國企業的經營思路有問題，為了市場可以不要利潤是錯誤的。所以，他們在經營中國市場的時候，看起來更像是一個旁觀者。

　　而LG和LS從進入中國的第一天起, 就充分利用了中國本地的經營資源，積極實施生產、營銷、研發、人才的中國本地化。一切立足中國市場的需求，按照中國的思維方式和消費習慣來進行，向企業注入中國的文化。“在世界的任何地方的工廠，LS都會根據當地的消費習慣生產出適合的產品。” 李光源說。在他們眼中，這不僅僅是我們通常所說的簡單的本土化，而是真正扎根到當地的文化中去。

　　語言不是最大的障礙

　　30年前，LG開拓美國市場時，當時也遇到了一些問題：一是當時LG在美國沒有自己的流通公司和銷售渠道，這樣就必須首先求助于當地的公司。但是美國本地的公司會首先考慮他們自己的利益，而不是首先考慮LG電子的利益，因此在這一點上雙方就會產生一些利益上的摩擦。二是韓國經濟與美國經濟存在著差距，在這種情況下，美國人是否因此會看低韓國產品，也是一個未知數。

　　在這種情況下，LG意識到：美國人有他們自己判斷是非的標準，那如何使美國人更多地考慮LG的利益？“語言不是最大障礙，關鍵問題是我們必須先了解他們的文化，包括對他們的文化、歷史方面的理解。”LS集團副會長具滋烈說。此后，入鄉隨俗、充分了解當地文化也成為了LG在海外開拓市場最重要的一條經驗。

　　有了這樣的體會之后，韓國企業在進軍一個國家或地區的市場時，本地化戰略總是做得很到位：對即將進入的市場作詳細的調查，吃透當地消費者的消費心理和消費習慣，研制開發出真正適合當地消費需要的、多品種的產品，表現出了靈活的創新性；在人才和生產方面也力爭本地化，從而能夠降低成本，緊跟市場。

　　成為LS在中國市場的最高決策者和執行官后，具滋烈所做的事，便是了解中國。如今，我們僅僅用“中國通”來形容他已遠遠不夠，可以說，他對于中國各地文化、歷史和風俗的了解，已超越很多土生土長的中國人。

　　大眾化策略

　　1986年，韓國廠商組織了一個龐大的“促進出口代表團”，專程赴日考察。得到的結論是：爭奪日本市場，最好是“以日本方式打入日本市場”。實質上，韓國人這樣做如同隱去了自己的真身，給對方以“似日貨”之感，從而欣然接納。依仗這種戰術，韓國的許多產品順利突破貿易壁壘而進入日本市場。

　　同年1月1日起，歐共體將外國錄像機進口稅從8%調高到40%。韓國金星電子公司(LG前身)立即采取對策：到德國獨資設廠，在共同體內部制造生產，這不僅繞開加高了的貿易壁壘，還因從內部真切地干起來，使自身成為其中一部分，更具競爭力。

　　LG在中國的大眾化策略也相當成功。回顧2002年及2003年的空調市場，正是由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國內空調三甲品牌海爾、美的、格力相應調低價格。在很多人眼里，LG是一個擅于打價格戰的外資品牌，也給消費者留下了“最像中國品牌的洋品牌”的印象。

　　在外資企業看來，發動及參與價格戰，是中國本土企業的專利，出于品牌形象和利潤率考慮，一般對價格戰持消極態度。但是，LG不這么認為。它認為：要想成為真正意義上的“本土化”企業，就必須按照中國企業的營銷方式去做，不能做中國市場的看客。

　　2005年1月1日，按照商務部的終裁結果，韓國LG電纜(即LS電纜的前身)的傾銷幅度為7.01，將對其產品征收相應幅度的反傾銷稅，期限為5年。而當時，LS電纜尚未在中國生產，從他們的銷售價格看，中國企業在電纜生產方面已經不具成本優勢。隨著LS越來越多的中國工廠的建立，這種優勢將越來越明顯。

　　前幾年，在說到中外企業的比較優勢時，中國的企業家們愛說這樣的話：我們擁有成本優勢，我們的勞動力成本比他們低。可是，當面對LG、LS這樣的外資企業，他們都在中國實現了本地采購、本地生產、本地銷售的時候，中國企業和他們相比，已優勢不再。

　　過去，中國企業還擁有營銷優勢，因為我們比他們更了解中國消費者，而如今這種優勢也正在因為LG、LS這樣的韓國企業中國策略的改變而再次陷于迷離。當面對“要市場”還是“要利潤”的兩難選擇時，中國企業往往更看重市場。所謂洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因為他們不愿意為市場而犧牲利潤，所以在價格上往往表現為高高在上。而LG卻是為未來市場而拋棄一時利益的企業，因為他們已經學會了中國企業的操作模式，真正融入中國的社會生活之中。正如中國LG前總裁孫晉邦在談到中國市場成功之道時說：LG與其他企業的不同之處就在于它是以一個“企業公民“的身份融入了中國社會生活中。

　　韓國企業如此這般打開了包括中國市場在內的全球市場，我們從中能領悟些什么？