明基22年前以代工起家，2001年創立自有品牌BenQ，從此經歷了5年的代工業務與自有品牌混合經營階段。2006年8月24日，明基電通正式對外宣布將品牌與代工分家，告別品牌與代工“兩條腿走路”的歷史，構建雙核心戰略。

　　事實上，明基代工業務與自有品牌的間沖突在過去的幾年中愈演愈烈。2005年6月，明基獲得西門子全部手機業務，成為全球第五大手機ODM(原始設計制造)廠商，自有品牌方面迅速成長，與此同時，明基不得不面對并購西門子手機后的整合問題，也引起代工客戶對明基業務模式的疑惑，手機大品牌代工定單開始不斷流失，甚至這種流失正開始向明基其他代工領域轉移。

　　明基選擇在此時分拆，業界普遍認為，更直接的原因是受迫于財務危機。明基第二季度凈虧損25.1億新臺幣(約7650萬美元)，這是繼他們在今年首季和去年末季分別虧損49.9億元和60億元的連續第三個季度虧損。為了在短時間內扭虧為盈，明基急需要保護和擴大現金流，最好的辦法就是隔離業務風險，保住和壯大代工業務，將品牌的命運交由市場決定。

　　專業化與多元化的循環

　　代工業務與自有品牌的沖突是明基分拆的根本原因，蘊含在里面的經濟原理是專業化與多元化的抉擇、轉換。

　　采用多元化還是專業化，關鍵在于多元化能否獲得協同效應。到目前也無法肯定地說其中的哪一種更優，以專業化獲得成功和以多元化獲得成功的公司在世界企業發展史上平分秋色。專業化和多元化兩者本身就處在循環中的不同階段，在一定的時期相互轉化，以適應企業對效率最大化的追求。

　　對于具體的某個公司，采取哪種方式合適，重點在于交易成本和管理效率兩個方面。公司內部各部門之間與市場上企業之間的交易成本和管理效率相比孰高孰低，決定著企業采用多元化還是專業化哪個更合適。在明基沒有分拆之前，自有品牌和代工業務是在同一主體內混合經營，代工業務為自有品牌的發展提供技術、管理、財力的支持，兩者相安無事，但隨著自有品牌的壯大，兩者開始搶奪有限的資源，包括市場份額、技術人才、管理人才、財務資金，內部交易成本開始增加，各自獨立將關系轉變為純粹的市場交易關系，專有性資本在各自適合的領域發揮效用，將有利于減少交易成本，提高管理效率，同時刺激雙方的技術創新與效率提高。

　　明基與聯想的分拆異同

　　明基的分拆讓人不禁想到5年前中國最大IT企業聯想的分拆，兩個都是具有代表性的分拆案例，在歷程相似的同時也有著許多不同之處。結合兩者來看，更能體現出由專業化到多元化再回歸到專業化的規律。

　　兩者相同之處在于同樣是以借他山之石起步，之后堅持發展自有品牌，都是由多業務混合經營到業務分拆獨立作戰，其發展歷程都是從專業化開始向多元化發展再向專業化轉變。

　　聯想以代理國外品牌電腦開始，然后進入生產領域，開創自有品牌電腦，最后向核心技術發展。2001年，聯想集團將自有品牌PC和分銷代理業務分拆，分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”，實行資產重組，分拆上市。

　　聯想分拆的原因也是內部業務沖突，導致效率降低。隨著聯想品牌的發展，既做自己的產品又賣代理產品，使得企業在營銷策略上無所適從，渠道、人力等資源上都存在著競爭，矛盾逐漸激化。

　　明基、聯想有著相似經歷的同時，也存在諸多不同之處。

　　首先，分拆的環境不同。明基的自有品牌和代工業務同屬手機及電腦產品制造業，資源共享程度小，資源搶奪更加激烈，且收購西門子手機業務耗費了公司大量財務資源，之后的整合與發展又一直不順暢，導致對代工的壓力日益加大，如果繼續混合經營，兩者都有走向滅亡的危險，分拆勢在必行。而聯想兩大核心業務分別是自有品牌和分銷代理，這兩大業務在知識、信息、人力等方面的資源都具有高度的共享性，競爭并不如自有品牌與代工業務之間激烈，更能夠較好地發揮協同效應。

　　其次，兩者分拆的出發點不同。明基的分拆主要是解決品牌做大和產能做強的內在沖突，已經不能再讓品牌拖累代工，最終導致兩敗俱傷，通過分拆可以構建一道防火墻。而聯想是希望通過戰略的轉變能夠把握住行業發展的脈搏，以自有品牌為現在的主業，以從事代理的神州數碼為平臺向IT服務發展，延續聯想的未來，為客戶提供更全面的服務，既能提供產品，更能提供增值服務。

　　分拆是個關系到長期發展的戰略決策，短期效果不一定明顯。當年聯想分拆后的業務發展并沒有如預期中快速增長，甚至由曾經長期高速增長階段進入長達兩年的“膠著”期。對于明基而言，分拆將起到風險防火墻的作用，帶來短期內財務狀況的改善，代工業務獨立后應該能帶來訂單數量的增加，但尚需時日。