[本文背景：對絕大多數中國企業而言，它們普遍面臨規模和實力較小、技術含量不高、國內市場競爭激烈等現實問題。如何從現實出發，嘗試、探索地走出一條跨國化的路子呢?哈杉鞋業整合國際資源的案例表明：國內中小企業在海外市場同樣機會多多。]

  　哈杉鞋業成長的三個階段

　　哈杉鞋業的前身是溫州恒豐皮鞋廠，王建平獨資創辦于1991年7月。 當時，只是一個擁有10多個工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋業的成長經歷了兩個階段：做鞋和賣鞋，正在進入第三個階段——研鞋。

　　1991—1997年是做鞋階段，哈杉的主要職能是皮鞋制造和加工，訂單全部來自皮鞋貿易商，自己沒有銷售渠道和力量，當然更沒有研發資源和力量。

  　1998年，公司做出了兩大戰略決策，使哈杉鞋業進入到第二階段(1998-2004年)：以銷售帶動制造；放棄國內市場，專攻國際市場。這個階段可分為兩個時期，前期哈杉的主要職能是皮鞋銷售和制造，自己生產皮鞋產品，主要靠自己的力量把產品出口到國際市場上銷售。曾涉足的主要海外市場有俄羅斯、阿聯酋、尼日利亞、美國等。哈杉鞋業的國際市場開拓能力開始形成，  雖然只是初級的能力形態——找到市場，將產品出口，主要以地攤、代銷方式銷售產品等，但哈杉鞋業付出了巨大的努力，這無疑為其進入下一個時期奠定了基礎。

　　自1999年底開始，董事會討論哈杉的品牌戰略問題，但大多數人對自創品牌信心不足。2001年底，董事會同意品牌嫁接的方式。由此哈杉進入品牌經營時期。

　　在公司為實施品牌嫁接，到處尋找合適的收購對象時，意大利的威爾遜公司進入了哈杉的視野。經過不同層面、不同方式的接觸和交流，雙方終于在2004年達成收購協議。

　　2004年8月，哈杉鞋業實施了四大戰略行動：

　　(1)在尼日利亞首期投資200萬美元，成立“哈杉(尼日利亞)大西洋實業有限公司”，在當地生產哈杉牌男用皮鞋。這是中國企業第一次在尼日利亞投資建廠；

　　(2)收購意大利著名制鞋企業威爾遜公司90％的．股份。該公司成立于1958年，坐落在米蘭娜維安娜被稱為“世界鞋都”的產鞋工業區，主要加工生產WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式紳士鞋，擁有較強的產品研發能力和品牌影響力。

　　(3)與威爾遜公司和意大利著名鞋類設計學校ARS在溫州合作創辦哈杉·威爾遜鞋類研發中心，首期投資220萬歐元。首席設計師是威爾遜老板的女兒羅莎娜，以威爾遜公司和ARS學校的設計師為骨干，并在國際上引進設計人員。

　　(4)收購臺灣立將貿易公司。該公司具有30多年的國際市場銷售經驗，在日本、西歐和美國都有很好的銷售網絡。

　　上述四大行動，將哈杉鞋業推進到第三個階段(2005年開始)：以鞋類研發為先導，在全球范圍內整合品牌、設計、制造、市場、銷售資源。

　　哈杉鞋業的品牌戰略

　　哈杉鞋業經歷了中國鞋類產品在國際市場上的以價格為中心的低水平競爭，深切感受到如果不改變這種狀況，中國鞋類產品在國際市場上將無競爭力可言，目前所擁有的市場份額也難以保持。

　　以溫州為代表的中國鞋類企業在國際市場普遍采取的是“撇脂戰略”。這種戰略側重于用最小的營銷努力和代價來取得銷售上的成果，是在一個大市場上獲得小份額的一種手段。“撇脂戰略”的優點在于企業可通過這一要素在投資和參與度最小化的情況下產生銷售成果。但其缺點也是明顯的：會使企業不能把市場的潛力完全地開發出來；會使企業在與采取滲透戰略的企業的競爭中處于劣勢。

　　哈杉鞋業在2004年以前，在國際市場上一直采取“撇脂戰略”，而且是一種游擊式的“撇脂戰略”。哈杉在許多國家市場上做過銷售，而且是以最小的營銷努力來做的。在進入某個國家的初期，由于競爭企業不多，大家均有較好的收益。但隨著競爭者日益增多，產品價格日益下降，利潤也就難以保證。在這種情況下，它們只好撤出該國市場，再進入另一個國家市場。在新的國家市場上，上述競爭狀況及后果又重演。最后，中國鞋類企業永遠處在同質化、低水平、效益低的狀態。

　　哈杉鞋業品牌戰略正是針對這種狀態，并且試圖改變這種狀態而提出的。實際上，哈杉鞋業正在國際市場上開始實施滲透戰略。這種戰略轉型，在中國鞋類企業中并不多見。

  　收購威爾遜公司和在尼日利亞建廠正是哈杉鞋業滲透戰略的兩大措施，統領這兩大措施的是以品牌為中心的全球資源整合戰略。

　　哈杉鞋業的“三管齊下”策略

　　跨國化經營的方式選擇，是企業跨國經營戰略中較難做出決策的問題之一，尤其是對首次跨國經營的企業。從理論上來講，跨國經營的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業呢?只能由實踐來檢驗。

　　哈杉鞋業的王建平為我們提供了另一種模式：在跨國經營中，三種方式同時使用，可稱其為“三管齊下”策略。

　　在研發領域，哈杉鞋業采取合作聯盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國溫州，同時與意大利鞋類設計學校合作，引進國際知名設計師。

　　在生產領域，哈杉鞋業采取新建和收購兩種方式，在發展中國家尼日利亞以新建方式投資建廠，在發達國家意大利以收購方式獲取威爾遜公司90％股份。在銷售領域，哈杉鞋業采取并購方式，收購臺灣立將貿易公司和意大利威爾遜公司。

　　哈杉鞋業的跨國經營案例，對中國企業主要有以下兩點啟示：(1)無論采取何種方式，在此之前均有一個長短不一的準備時期。

　　在尼日利亞建廠，主要決策依據有三：一是自2001年開始，哈杉鞋業就在尼日利亞銷售哈杉牌男式皮鞋，對當地市場有相當的了解和熟悉，至2004年底，哈杉皮鞋累計銷售量達200萬雙，哈杉品牌擁有一定的消費群體。二是2004年1月8日，尼日利亞政府為保護民族工業，宣布禁止進口包括哈杉男鞋在內的31種中國商品(現在項目已經擴大到41種)，絕大部分廠家開始撤退。三是通過尼日利亞，哈杉的產品可以出口到西非其它國家以及北美市場等。

　　(2)針對不同的價值鏈環節，采取不同的跨國經營方式。在哈杉能力最薄弱、未來將起主導作用的研發領域，哈杉采取合作方式，而且把地點設在中國溫州。在哈杉擁有一定的基礎，未來將決定企業前途的銷售領域，哈杉采取并購方式，而且收購的是臺灣公司。對此，哈杉今后要逐漸增強自身的能力。在哈杉能力最強、未來價值最低的制造領域，哈杉采取新建為主的方式，在發展中國家投資建廠。

　　與許多中國企業家一樣，哈杉鞋業感到很難從國外的理論中找到經營中國企業的根據。這并非國外理論無用，而是我們中國企業還很少具備國外理論所預設的實踐條件。這個預設條件是企業組織能力。國外尤其是美國的工商管理理論的前提是：企業擁有一定的組織能力。而這個條件在中國并不存在或不完全存在，中國企業必須在業務經營過程中逐漸提高自身的組織能力。哈杉鞋業也不例外，結合其全球資源整合戰略，這個能力建設的任務將更加重要和艱巨。