一個(gè)企業(yè)的成功與否，起決定的因素是人，市場的競爭其實(shí)質(zhì)也是人才的競爭。對于微利的瓦楞紙箱行業(yè)來說，更應(yīng)該樹立鮮明的人力資源意識(shí)，將人力資源看作是企業(yè)重要的資本和寶貴的資源，進(jìn)行有效地控制，以達(dá)到提高企業(yè)的競爭力。

　　所謂人力資源成本，是指涉及人力資源的取得、開發(fā)、使用和離職所發(fā)生的費(fèi)用，主要包括四大部分：

    人力資源取得成本

　　人力資源取得成本是指企業(yè)招聘、選拔、定崗過程中發(fā)生的費(fèi)用，包括員工招聘費(fèi)、選拔費(fèi)、錄用及安置費(fèi)。為了避免員工在進(jìn)入工作崗位后滿意度下降而產(chǎn)生離職傾向，導(dǎo)致取得成本的浪費(fèi)，企業(yè)在招聘過程中一定要真實(shí)詳細(xì)地提供信息，設(shè)計(jì)行之有效的招聘計(jì)劃和方法。

    人力資源開發(fā)成本

　　人力資源開發(fā)成本主要是教育培訓(xùn)費(fèi)，指為了使員工獲得崗位的工作技能及必備知識(shí)而進(jìn)行的教育培訓(xùn)等人力資源開發(fā)活動(dòng)的支出，包括員工上崗教育成本、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)成本等。

　　人力資源開發(fā)成本是與人員素質(zhì)和崗位需求緊密相關(guān)的，招聘到合適的、適合崗位發(fā)展需要的、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的、潛力大的員工，相對來說就可以減少開發(fā)成本的支出或高效地利用了開發(fā)成本。

做好不同崗位人員的素質(zhì)需求或能力需求，不必盲目地對員工進(jìn)行千篇一律或大眾化的培訓(xùn)，對核心員工采取特色培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的人員還必須對企業(yè)其他人員進(jìn)行培訓(xùn)，其一可檢驗(yàn)受培核心人員的效果，其二可達(dá)到培訓(xùn)資源共享的目的，當(dāng)然也就節(jié)約了培訓(xùn)費(fèi)用。

    人力資源使用成本

　　人力資源使用成本包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費(fèi)用、分?jǐn)偣芾沓杀尽⒏鞣N福利等。

　　用較經(jīng)濟(jì)的使用成本獲取員工給企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，這就是最好的使用成本控制。其實(shí)這也是一個(gè)如何激勵(lì)員工的問題，激勵(lì)的本質(zhì)是員工通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的意愿。而這種努力以能夠滿足員工的個(gè)體需要為前提。因此，激勵(lì)的核心在于把握與滿足員工內(nèi)在的需求，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，來提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。

    人力資源離職成本

　　人力資源離職成本指員工離開企業(yè)工作崗位使企業(yè)蒙受的損失或付出的代價(jià)。包括離職前低效成本、離職后的空職成本、重新招聘的取得開發(fā)成本和超額成本。

　　在當(dāng)今激烈的社會(huì)競爭中，任人唯賢、公平競爭、擇優(yōu)錄用的原則成了所有企業(yè)的共識(shí)。為了控制好員工的離職成本，在設(shè)計(jì)員工的薪酬體系、福利待遇時(shí)就應(yīng)考慮離職成本因素，簽定合同時(shí)，明確離職責(zé)任和代價(jià)。對于企業(yè)管理層來說，應(yīng)經(jīng)常注意核心員工思想動(dòng)態(tài)，聽取他們的意見和建議，及時(shí)消除員工的不滿和顧慮，把離職的念頭消滅于萌芽之中。可見，只有有效控制好人力資源這四個(gè)方面的成本管理，就能夠達(dá)到“降本增效”目的。

    穩(wěn)定員工的隊(duì)伍

　　企業(yè)人員的穩(wěn)定是相對的，流動(dòng)是絕對的。但流動(dòng)應(yīng)在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，一般瓦楞紙箱企業(yè)應(yīng)控制在每年不超過10％左右。企業(yè)員工的異常流失，不僅會(huì)帶走技術(shù)、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個(gè)企業(yè)的氣氛。

　　對于企業(yè)來講，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是相對必要的，過于快速的流動(dòng)不利于工作的延續(xù)和企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)持續(xù)不斷的招聘人員上花費(fèi)的時(shí)間和精力，將大大增加人力資源成本。

　　企業(yè)應(yīng)采取有效的措施保持員工隊(duì)伍的相對穩(wěn)定，完善企業(yè)的內(nèi)部管理和企業(yè)文化建設(shè)，為員工提供寬松的發(fā)展空間和施展才華的舞臺(tái)，要伴隨企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)的渠道暢通，促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。

    提升員工的素質(zhì)

　　企業(yè)要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數(shù)量，但是最重要的是提升員工的素質(zhì)，使員工的素質(zhì)與其崗位相匹配，提高工作效率。

　　人員素質(zhì)的提高是指員工綜合素質(zhì)的提高，要培養(yǎng)員工有端正的態(tài)度，具有敬業(yè)精神和價(jià)值理念，要加強(qiáng)知識(shí)學(xué)習(xí)和技能的提高。

　　要提高企業(yè)員工的素質(zhì)，企業(yè)的培訓(xùn)是關(guān)鍵因素。企業(yè)的培訓(xùn)可分為專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等，要在廣泛征集需求信息的基礎(chǔ)上嚴(yán)格制定培訓(xùn)計(jì)劃，這樣可以為企業(yè)節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用的支出。

　　培訓(xùn)系統(tǒng)的正式操作可依據(jù)PDCA，也即“計(jì)劃（plan）—執(zhí)行（do）—評價(jià)（check）—處理（action）”管理循環(huán)進(jìn)行。具體來說，就是首先制定培訓(xùn)計(jì)劃，每次培訓(xùn)結(jié)束后再進(jìn)行效果評估，最后對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行處理，遺留的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。由于培訓(xùn)工作永遠(yuǎn)是企業(yè)的管理主題，因此“PDCA”管理循環(huán)呈環(huán)狀，上一個(gè)循環(huán)結(jié)束即意味著下一個(gè)循環(huán)的開始。

    樹立正確的人才觀

　　企業(yè)選才要合理，用才要適當(dāng)，避免大材小用、用人不當(dāng)。大材小用會(huì)使員工感到學(xué)無所用，工作積極性受影響，工作熱情受壓制，對企業(yè)來說就難以留住人才，造成企業(yè)人才流失。人才的不當(dāng)使用，就等于加大人力資源成本的投入，浪費(fèi)企業(yè)的人力資源，還會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展，無形當(dāng)中給企業(yè)帶來很大的損失。

　　目前大多數(shù)瓦楞紙箱企業(yè)推行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，避免了機(jī)構(gòu)的重疊性和無效性。這需要明確規(guī)定每一個(gè)部門的職能，規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職能必須設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任，并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。同時(shí)每一個(gè)職位都要有明確的職位說明書，要做到各個(gè)崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)。

    加強(qiáng)薪酬管理

　　薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)既降低成本又能留住人才的薪酬制度。薪酬對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響，它不僅會(huì)影響到企業(yè)留才、求才的“雙贏”效果，而且還能夠成為促使員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益形成一致的牽引工具。

　　首先要確定好各個(gè)不同崗位的薪酬水平。薪酬調(diào)研是企業(yè)獲得勞動(dòng)力市場價(jià)格的一個(gè)很好途徑，一般企業(yè)應(yīng)在每年年底或年初，對部分較重要崗位進(jìn)行薪酬市場調(diào)研，根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和整體的薪酬結(jié)構(gòu)，以最適合方案對薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到與企業(yè)所需人才匹配。

　　薪酬對員工極為重要，因?yàn)樗�不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿足員工價(jià)值感。因此薪酬激勵(lì)的好壞很大程度上影響員工的積極性和能力的發(fā)揮。但僅僅用漲工資即增加現(xiàn)金支付的數(shù)額，并不見得就能起到激勵(lì)的作用，反而增加了企業(yè)的成本。因此，要使企業(yè)的薪酬管理保持激勵(lì)的同時(shí)又能降低企業(yè)的成本，企業(yè)必須結(jié)合自己的實(shí)際情況來確定與自己相匹配的薪酬策略，可以采用現(xiàn)金支付和非現(xiàn)金支付相結(jié)合的薪酬激勵(lì)，滿足不同員工的需求。企業(yè)薪酬的制定一般會(huì)遵循兩個(gè)原則：對外有競爭，對內(nèi)要公平。企業(yè)應(yīng)重視員工在成就感、被認(rèn)同感、被關(guān)心和集體榮譽(yù)等方面獲得精神激勵(lì)，而這一部分是不占用企業(yè)成本的。

　　企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分為兩大部分，即固定部分和動(dòng)態(tài)部分，固定部分是保障性薪酬，即崗位工資，只跟其崗位有關(guān)，與員工的業(yè)績關(guān)系不大。動(dòng)態(tài)部分跟經(jīng)營業(yè)績和成本控制緊密掛鉤，使員工朝有利于提高企業(yè)績效的方向發(fā)展。