營銷管理的成功案例進入世界著名商學院的教材，成為商界學子精英課堂激烈研討的話題，對近年來飛速發展的中國ＩＴ公司、家電企業來說已經不是什么新聞了，但對體育職業化、市場化程度大大滯后于歐美的中國來說，本土的李寧體育用品公司吸引哈佛商學院的注意并專門搜集原始數據，撰寫案例分析報告不能不說具有里程碑的意義。 
 
　　只對案例進行客觀描述，將思考的空間留給學生是商學院啟迪性、開放性教學的特色，但這并不妨礙報告的兩位作者之一，哈佛商學院副教授盧克·沃休(ＬｕｃＲ． Ｗａｔｈｉｅｕ)先生形成并對本報記者闡述自己對李寧公司經營戰略的觀點。

　　水墨畫、中國功夫，

　　產品設計推廣演繹東方元素

　　與耐克和阿迪達斯不同，“李寧”絕對是“中國的”，這決定了其品牌建構的國際視野中必須體現鮮明的“東方元素”本色，這是一個富有開放精神的本土企業必須具備的文化基因。用盧克·沃休的話來說，全球化的時代，只有充分開發利用自己特色的傳統文化參與到國際競爭中來，才能找到立足的根本，“放棄或不重視這一點，絕對是個錯誤”。產品設計和推廣方面，李寧公司正是在不斷演繹“東方元素”：借助水墨畫的意象詮釋穿上李寧鞋的奔跑速度、利用籃球運動員中國功夫的出手不凡來襯托穿上李寧籃球鞋后的爆發力、牽手具有東方氣質的ＮＢＡ球員達蒙·瓊斯營造別樣于歐美的運動激情……

　　“‘花木蘭’是地道的東方傳奇，但迪斯尼公司以精妙的演繹創造了屬于它自己的西方現代商業神話。”在贊賞李寧公司注重挖掘傳統文化的同時，盧克·沃休先生在報告中提到美國公司“出擊中國文化資源”而大獲成功的先例。他告訴記者，在日本經濟起飛的時代，“它設計的風格、它的文化也曾流行世界，在全球目光投向中國的今天，這樣的故事將會重新上演”。所以，李寧公司“演繹東方”是富有戰略眼光的。

　　大學生、年輕人，

　　目標客戶群符合市場特點

　　就消費者定位而言，李寧公司目前將重點放在大學生。根據盧克·沃休所作的調查，公司這種定位的依據來自人口統計學、地理學和運動類型分析。對于所有主要體育用品廠商而言，學生都是核心目標客戶，他們代表了近60％的體育愛好者。而根據自己的產品是中等價格品牌這一定位，李寧公司果斷地重點出擊大學生市場。“大學生生活費有限，所以他們必須具有價值意識。而中小學生可以較多地從父母那里要錢，對價格的高低并不很在乎”。一旦李寧產品深入中小學生市場，就不可避免地與實力特別雄厚的耐克和阿迪達斯展開針鋒相對的競爭。

　　針對這一點，盧克·沃休評價說，瞄準核心客戶群，集中重點出擊，避免與實力強大的跨國公司迎頭相撞，對于土生土長的本土李寧公司來說這是至關重要的，正是這種準確的定位，使他們沒有不惜代價地獲取北京奧運會合作伙伴地位，而是通過牽手學生特別是大學生喜愛的達蒙·瓊斯等ＮＢＡ籃球明星、贊助李鐵、肇俊哲等中國足球運動員，或者贊助中國國家隊的隊員，通過激勵國人的愛國情感來帶動李寧這一中國自主品牌。

　　中等城市、二級市場，

　　銷售渠道布局展現競爭優勢

　　在銷售渠道布局方面，盧克·沃休先生通過調研發現：耐克和阿迪達斯在北京、上海、廣州和深圳這樣的大型城市實力非常強大，李寧并不在這些城市過多地與這兩家國際巨頭展開競爭，盡管公司在北京擁有相當份額的品牌市場。根據產品獨特的價值定位，公司采取對一級市場“維持鞏固”二級市場重點出擊的策略。經過多年努力，截至今年年初，公司已經形成了3005家零售專賣店、111家直接管理零售店和257家特約專柜組成的渠道網絡。

　　盧克·沃休先生評價說，在二級市場上，李寧公司是非常成功的例子，在品牌競爭空前激烈的中國，公司的確應該鞏固二級市場上取得的成功，但是李寧公司要有很強的危機意識，現在一些跨國體育用品公司也開始瞄準這些市場，所以公司要對整體戰略進行創造性整合。