一個無與倫比的大嗓門開響，一個身高6英尺、大半禿頂、有著碩大腦袋的人物手舞足蹈，大聲高喊：“有用的是市場份額！市場份額！！市場份額！！！原因只有一條，如果你占有市場份額，你實際上就使對手們（說到此，這家伙同時用手扼住自己的咽喉，作掙扎狀）只剩下吸入維持生存的氧氣的能力。而我們需維持的就是讓對手們奄奄一息。”

　　這是1994年的某日，已經成立19年的微軟公司大會上發生的一幕。而臺上聲情并茂的表演者不是別人，正是后來成為微軟CEO的斯蒂夫·鮑爾默。而臺下的人則血壓上揚、熱血沸騰。這樣的場景在微軟早就是司空見慣、習以為常。

　　1995年，在第二個十年到來時，蓋茨攀升到了世界首富的位置一直保持這個紀錄到了今天。帶著這樣的成績走進20歲時，微軟非但沒有得到人們充滿敬意的禮遇，反而令其他的同類（行）感到了被吃掉的威脅和不安。而在從20歲走向30歲的過程中，蓋茨和微軟開始了從驕縱的青春期到成熟的穩健的中年改變。

　　微軟兇猛

　　微軟在其前二十幾年，給人最深的印象是其好戰的本性及一貫咄咄逼人的策略，用比爾·蓋茨的話來說：“任何會動的東西，都是我們的獵物。”

　　從1975年，20歲的哈佛大學退學生蓋茨與艾倫創辦微軟，到1986年微軟首次公開上市，微軟走過了差不多11年的時間。并且，它在此期間成功地將Windows、Office、Explorer等產品安裝在了地球上運行著的幾乎所有的個人電腦中，使微軟成為了世界上最有錢的公司。

　　“如果魚缸里有一條鯊魚，它會怎么做？讓它把所有的魚都吃掉嗎？”1998年10月19日，華盛頓地方法院內，美國司法部、哥倫比亞特區以及20個州對微軟的壟斷行為提出了指控。這樣的指控不單單是僅此一例，在此前后的十幾年內，據統計微軟共130多次與他人對簿公堂，范圍覆蓋美國、歐盟和亞洲，因這些官司支付了90億美元的巨額資金。而更為糟糕的是，微軟在公眾和媒體的心目中成為了“壟斷、霸道甚至邪惡”的形象，還有人將微軟稱之為“3A”公司，就是Ambitious（野心勃勃）、Aggressive（侵略性的）和Arrogant（傲慢自大的）。用這幾個詞概括了微軟從誕生之日起就一直堅持的企業文化和它一貫的企業策略。 

  　重塑微軟

　　2002年，布什政府的上臺幫助微軟結束了長達4年的官司，避免了被分拆的厄運。但是通過審判，蓋茨和他的公司意識到：微軟必須進行變革，改變經營的方式。公司要繼續生存和發展，就必須從過度偏執和狂熱狀態進入成熟、冷靜、能夠為人尊重和理解的階段。以前的微軟更像一個顛覆舊規則的“嬉皮士”，而當自己建立起規則后，就要像個溫和的“雅皮士”了。

　　競爭對手的關系方面，與上世紀90年代末期采取的行動相比，微軟現在采取了一種不同的解決辦法。與對方和解，或者與對手進行合作，為行業提供支持，甚至投資給這些曾是法庭對手的企業。從崇尚硬權力到提倡軟權力，環境的變化迫使微軟不斷調整。在不久前，比爾·蓋茨被媒體記者問道：“你會像當初對付網景公司那樣來對付Google嗎？”時。他寬容一笑，回答說：“不！我們會換種做法。”

　　變革的另外一點是，一直作為微軟形象代言人的蓋茨放棄了權力，通過讓出首席執行官的職位給鮑爾默，回到了技術層面，變成了不太惹人注意的人物。同時，他在微軟分析審判期間，以170億美元啟動了“比爾和梅林達·蓋茨基金會”，并向醫療、慈善事業捐款數百億美元。其形象也從一個想方設法強迫其他公司銷售自己產品的精明壟斷者、偏執狂變成為拯救者、慈善家。

　　德魯克在類似微軟的問題時曾提出了著名的“事業理論”。在德魯克看來，每一個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。一個清晰、一致和目標集中的有效理論是有無比強大的力量的。因此，提出什么樣的理論和目標將影響一個組織的所有行為。而蓋茨在創立微軟之初提出的口號：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”；而且“每臺電腦都用微軟的產品”，微軟公司在比爾·蓋茨的領導下，正在不顧一切地接近這一目標，但是潛伏的危機也隨之而來。

　　因此，另外一個出現在鮑爾默時代的重要變化是：鮑爾默想要微軟放棄那種不惜任何代價求勝的觀念，業務重心將從軟件轉向服務，并在客戶和合作伙伴中營造了親善、紳士和信任的微軟形象。每年，鮑爾默給他的微軟軍團寫信，要求他們開發“有利于客戶使用的產品”和“更積極地響應客戶的需求”，重新啟動微軟。

　　中年危機

　　從20歲到30歲，就在一天天成熟起來的時候，微軟卻又陷入到了一場中年危機之中。

　　雖然在微軟的年度銷售大會上，首席執行官鮑爾默站在喬治亞圓頂體育場的舞臺上依舊振臂高呼，鼓舞著臺下員工的士氣。但是鮑爾默激動人心的話語，卻難以掩蓋一個令人不安的事實：在公司接近30歲時，微軟發展的腳步已經放緩。公司規模比5年前大了許多，但效率低下，盈利能力也下降了不少。過去5年中，公司銷售額上漲了73%，而利潤只上漲了30%。過去6年間，公司的工資總額翻了一番。在上一個財年中，銷售額增長僅8%，這是微軟的銷售額增長率首度下降到個位數。

　　按照硅谷“早熟早衰”的慣例，已有30年歷史的微軟是否真的步入中年危機？令人不安的是，公司80%的銷售額，都來自利潤率高達140%的視窗操作系統和其他桌面應用程序等老產品。而微軟下一代的旗艦產品Vista，從2005年說到2006年，從2006年又談到2007年，在人們的千呼萬喚下，仍是“不露面”，使微軟的信譽和內部管理問題受到了前所未有的質疑。除此以外，微軟還面臨著捆綁模式引發的安全危機和開源時代逼近的市場危機。而公司的內部也出現了官僚作風、通信不暢、精英連連跳槽以及部門之間缺乏合作等等。

　　不久前，微軟董事會主席比爾·蓋茨宣布，從2008年7月開始，蓋茨將不再負責公司的日常管理，而將更多時間用于慈善事業。與此同時，蓋茨還將首席軟件設計師的衣缽正式傳遞給了公司的首席技術官雷·奧茲。
　　在后蓋茨時代，他的繼任者鮑爾默和奧茲將帶領微軟如何走入下一個10年，人們將拭目以待。