UT斯達康在中國的起航、飛翔和下滑都帶有濃重的吳鷹烙印，與他的人品、性格、作風、價值觀和能力有著極大的關聯。

　　5月9日晚7點半，吳鷹低調出現在由國資委研究中心舉辦的一個講座上，作為當晚唯一嘉賓做了1個半小時的關于創業和創新的演講，些時吳鷹正身陷辭職傳聞中。在這個風口浪尖上吳鷹用一個半小時的時間去演示UT斯達康的開創、發展、困難與未來，他的出現似乎是一種暗示：他不會離開UT，不僅是個體的自信還有對UT斯達康的信任。

　　兩天后，UT斯達康宣布中國區CEO吳鷹將從明年1月1日起接任全球CEO。原董事長兼全球CEO陸弘亮仍將擔任UT斯達康的戰略顧問。吳鷹將為UT斯達康業績下滑買單的傳聞不攻自破。

　　“我是一個早婚早育又超生的人，家庭開支比較大，當時與夫人借了2000美元創立斯達康，”從一名實驗室里的研發人員吳鷹如何成為了一個CEO，很值得探討尋味。UT斯達康在中國的起航、飛翔和下滑都帶有濃重的吳鷹烙印，與他的人品、性格、作風、價值觀和能力有著極大的關聯。UT的員工都承認吳鷹是UT的靈魂，沒有他UT可能不是UT了。

　　繞不開的小靈通

　　其實現在的吳鷹更希望人們問他關于IPTV(網絡電視)而不是小靈通，問他UT的海外戰略而非國內市場，但在一定程度上UT和小靈通或者吳鷹和小靈通劃上了等號。

　　UT斯達康公司成立于1995年，由留學海外的華人學子創辦。總部位于美國加州硅谷，主要從事現代通信領域前沿產品研究、開發及生產制造。作為有線和無線接入設備市場的領導者，UT斯達康的業務涉及寬帶、無線和IP領域。但在中國UT斯達康幾乎等同于小靈通。吳鷹本人也承認，說UT斯達康就不能繞過小靈通。

　　有人一直稱吳鷹為一個地道的投機者。當年對于新誕生的小靈通，幾乎沒人看好這個技術落后的玩意兒，除了吳鷹。正是吳鷹用豪賭的勇氣購買了幾千萬的小靈通生產設備，才有后來UT斯達康的成功。

　　從2000年3月3日，UT斯達康在美國納斯達克成功上市，當年即年以3.68億美元的年營業額和優異的管理績效被美國著名財經雜志《福布斯》評為全球最成功的前20名小企業(以年營業額5億美元以下計)之一。2002年6月，美國權威雜志《商業周刊》評選出2002年度全球IT企業100強，UT斯達康入選成長最快的公司。

　　數據顯示，UT80%的銷售來自小靈通、80%的利潤來自中國市場，如此單一的利潤來源和集中的市場很容易受客戶或政策或市場的影響。由于網通和電信減少了對小靈通的投資，使UT的銷售額銳減。從2004年第四季度開始UT的業績出現首次下滑，到2005年第一季，公司凈銷售額9.018億美元，同比增長44.9%；但凈利潤為3800萬美元，同比下滑30%。“去年對于我們斯達康來說是一個比較困難的一年，小靈通系統設備的收入減少100億。”吳鷹說。

　　其實吳鷹很早意識到了這個風險，并向3G、IPTV方向側重，投入了大量的人力物力財力。但最終3G決策失誤，投向W-CDMA的二十億元人民幣打水漂，IPTV也不夠明朗，在3月北京網通的招標中，UT顆粒無收。

　　不過吳鷹仍樂觀估計小靈通的未來：“小靈通是第一個沒有政府規劃的，完全由市場帶動和發展起來的業務，每個月有180—200萬小靈通手機需求量，市場需求是小靈通成功的原因。從現在到2020年，中國將有4億農民轉為城市人口，這些人會有很多新的需求和消費，尤其在通訊方面。”

　　“UT不能說是一個成功的公司，但小靈通絕對是一個成功的案例。”吳鷹很自信。

　　UT的唯一銷售

　　很長時間以來，吳鷹已經成為了UT斯達康在中國的一個象征性人物，甚至他那滿臉的大胡子被稱之為UT最寶貴的無形資產。一位UT內部人士分析，在宣布UT新的職位之前，公司內部的確有吳鷹離開的傳聞。在他看來，吳鷹如果離開UT會產生多方面的影響：首先，作為UT形象代言人的吳鷹離職，UT在中國的市場形象會大受影響，這也將無可避免地影響到UT在中國的銷售業績；其次，如果作為公司旗幟性人物的吳鷹離職，對公司員工的士氣將產生重大打擊，也許會在UT內部掀起新的一輪離職高峰；再次，如果作為UT在華業務奠基人的吳鷹離職，公司高級管理層勢必會有一部分成員跟隨吳鷹一起離開，甚至不排除UT就此分裂成兩個或更多公司的可能性。

　　雖無從考證UT公司董事會是否考慮到以上的因素，但任命吳鷹為UT全球CEO卻是表明了吳鷹在UT的無可替代性，只能調整UT的全球戰略，著力發展海外市場，而不會替換吳鷹。

　　吳鷹的唯一性還體現在業務上。在UT內外有一種說法，UT只有一個銷售，那就是吳鷹，顯然這句話是針對小靈通而言的，“小靈通的創立以及網通、電信的投資幾乎是吳鷹一個人的功勞”，UT一位員工很認同這樣的說法：“吳鷹是UT斯達康公司創始人和在華業務的奠基者之一。他對于包括銷售業務在內的公司全部業務，都有著很重要的影響。吳鷹在銷售方面為公司做出的貢獻，除公司建立初期的具體銷售業務以外，主要體現在兩個方面：一是在很大程度上，吳鷹已經成為UT斯達康在中國的品牌代言人和形象代表；二是吳鷹在代表公司與中國政府高層進行接觸的事務中，起到了無可替代的重要作用”。

　　一位UT內部的中層領導表示，全球CEO陸弘亮不直接插手中國區的業務，一般只有在每年的公司年度表彰會上出現一次，大部分事情都是由吳鷹來“掌舵”。吳鷹的思維充滿跳躍性，讓員工們有些琢磨不透，但他畢竟是UT中國區的精神領袖，他的銷售能力和對技術前瞻性的敏感，讓眾人佩服和放心，所以一旦他做出決定，大家都會積極地支持和配合。

　　不過吳鷹對公司的影響以及對UT利潤的巨大貢獻，很多時候掩蓋了UT內部存在的問題以及多元發展的緊迫性。

　　從美國帶回創新

　　研發人員出身的吳鷹對管理總是抱有理想主義色彩，他希望給員工提供好的工作環境，優厚的回報，更寬的發展等。吳鷹坦陳，他理想中的公司管理模式是“西方創新＋東方智慧”。

　　“我認為中西方文化最大的區別就在于西方人更提倡創新，也更敢于創新。我在貝爾實驗室工作的時候，工作條件好，大家創新意識強，都想做別人沒做過的事”。至于東方智慧吳鷹說：“中國人很聰明。我們在美國的留學生，都能很快地融入社會，很多人都成為美國大公司中的高層高管。中國人的智慧就在于能夠很快地接受美國的創新意識。”

　　吳鷹用東方人的智慧將創新從美國帶回了國內。UT斯達康公司成立之初，吳鷹在考察中國通信市場時，就深深感覺到如果總是效仿別人的做法，亦步亦趨，那么對于一個新的市場進入者者來說，根本沒有贏的機會。“只有創新才有可能脫穎而出。”本著這樣的理念，吳鷹領導的UT斯達康公司在中國通信界創造了多個第一：率先提出“網絡即交換”理念，最早在國內研發軟交換技術；在全球率先推出結合固話和無線；在全球率先推出革命性的GEPON，大大加快光纖到戶進程。

　　其實小靈通之于UT斯達康就是一個創新的過程。當時杭州當地固定電話普及率達到36%，杭州電信局和吳鷹就考慮如何把移動的概念引入到固話當中。經過在浙江、江蘇兩省的測試，最后誕生了小靈通。

　　早期的小靈通切換機站的時候會出現嘟嘟的聲音，中國的小靈通一開始在研發上做了大量投入，做到了無切縫技術，不會因為切換機站而影響通話質量。

　　吳鷹認為創新最關鍵的是觀念的創新。他以柯達公司舉例：伊士曼柯達公司原來是相機和膠片行業的老大，道瓊斯指數30家成份股之一。但數碼相機剛剛被研發出來時，因為效果不是很好，柯達拒絕接受這個當時被稱為“鬼影”的數字技術。后來數字相機大行其道，柯達卻因為錯過了這個技術，而被其他對手甩在后面，膠片業務也受影響，最終被道瓊斯指數剔除。

　　“沒有好的企業文化，創新也無從談起。企業文化應鼓勵創新，允許失敗。”吳鷹說，“國內對創業失敗者給予嘲笑的比較多，我想這是我們需要改變的一點。在公司里，員工有創新的沖動就要支持他，即使失敗了，也不能打擊，讓他自己總結經驗、找出錯誤。”

　　創新是UT高級管理層一貫強調的行為素質。“即使是在企業處于震蕩期的現在，UT斯達康的創新氛圍還是比較良好的。無論是小靈通的業務部門，還是IPTV的部門，創新的活動和創新的成效應該說都是值得一提的。”一位UT公司的中層表示。

　　巨人癥困擾UT

　　幾年前，吳鷹就曾經向媒體透露他的一個理想：“自2002年起的10年內，打造一個有上萬員工的世界級電信設備公司。”

　　之后，UT開出高薪，大量從華為、中興等企業挖人。在收購方面，先后收購3Com公司子公司CommWorks， Audiovox通信公司(ACC)的手機終端業務，同時收編了250名員工。有一組數字概括了UT的擴張：2000年全球員工1600人，2001年到2004年，員工數字分別是2300人、3310人、5000人和8200人，前后增長了7.4倍！急速的擴張不可避免地使UT表現出如同許多國際大公司般的“巨人癥”癥狀--公司在治理和整合能力等各個方面，難以隨著市場的高速發展而躍升。

　　據一位曾任職于UT的人士透露，UT最常用的矩陣式管理按照產品、區域、運營商分別進行了多重劃分，對銷售終端進行多重管理，導致管理部門之間的職責與權利劃分不明晰，延緩了業務進展的良性循環。與此同時，由于遠在美國總部的財務管理部門對中國區情況的不甚了解，在財務開支上曾經一度失控，這也在一定程度上加速了UT在2005年不得不為壓縮成本而進行大規模裁員。

　　一位與吳鷹有過工作上交往的UT員工說，吳鷹是一個充滿激情和干勁，事業心和成功欲望非常強烈的企業家。這種激情和成功欲望強烈地感染著他周圍的人，有時，這種激情和成功的欲望也表現為他個人爭強好勝，絕不認輸的“頑固”的一面。不過，與此同時他也是一個重情重義，非常注重人際關系和他人感受的人。

　　吳鷹在美國貝爾實驗室工作的時候，一位美國同事對吳鷹說，如果有一天你做管理者，千萬不要在公司內交朋友。為什么？作為管理者總會有裁員、降職這樣的手段，那么如果是朋友關系，很難處理。

　　去年UT斯達康不得不進行大規模裁員，這位美國同事的話讓吳鷹頗有感觸。“在裁員的問題上，我們盡量做到公正，而且采用了N＋3補償方法。這樣的補償讓朋友也能理解。”工作六年＋3＝補償九個月的工資。據說在裁員風波來臨時，由于完美的補償金機制，公司里還出現過爭搶“下崗”名額的怪現象。

　　“UT員工薪酬在同行業中具有競爭力”，UT杭州的一位員工承認。不過與優厚的收入相對應，在近幾年UT的員工似乎比以往更輕松了。一位UT杭州的員工對自己的同行說：“不敢說我拿的工資最高，但我的勞動和工資性價比是最高的”。

　　UT內部人士分析，目前的狀況是，與小靈通業務迅速增長的2002、2003年相比，員工工作的緊張程度已經明顯下降。即使與現時的許多通訊企業相比，UT斯達康的員工工作量也是不夠飽滿的。

　　勞動與報酬的高性價比似乎并不能留住人才，一位負責UT培訓工作的人士表示，目前UT斯達康有相當比例的員工感覺自己的工作缺乏價值感。主要的原因，一是行業的發展趨勢尚不明朗，員工對自己工作的價值難以合理地評估；二是公司內部的管理水平和運營效率都有待提高，現在一些員工的工作成果被內耗掉了。所以最近一年多以來，無論是與過去幾年的情況進行縱向比較，還是與行業內的其它企業進行橫向比較，UT斯達康的人員流失率的確是比較高。

　　一位曾經做售前技術支持的員工說：他的工作時間大多數情況下在外地辦事處，一周回一次單位，感覺人脫離了團隊，自己又學不到什么東西。當時因為有小靈通比較穩定的收入，所以做IPTV的部門即使沒有成績，壓力也不是很大。現在這位員工已經跳槽。

　　UT的員工也承認， UT利潤的滑坡和新產品拓展上的挫折，對公司員工的士氣有著相當大的負面影響。這種影響不僅表現在員工流失率的提高上，目前，公司內部員工的精神面貌和工作意愿度與兩年前也無法同日而語。

　　這樣的氛圍和面貌恐怕是吳鷹在剩下這半年中國任期內需要解決的問題。