技術部經理上午給人力資源經理王莉萍打了一個招呼：對部門內的一位員工小梁非常不滿，表示技術部不想再留這樣的一名員工了。

　　“由于小梁是公司內服務了3年之久的技術人員，公司向來比較關切，HR便向技術部經理了解因何不滿時，他的回答是：他的技術能力不足，不能很好地承擔部門主管交代的工作！”王莉萍說，“問題是已經服務了3年這么長的時間，技能能力不足顯然不足以成為理由�！�

　　HR私下找小梁了解過后，得到的消息是，小梁個性較強，在開發模塊上與技術部經理有不同意見時往往會非常直率地提出來爭論甚至口角沖突，。部門經理據此認為小梁不夠尊重他，提出讓他離開技術部的要求。

　　“我們也試圖調解過，但都沒有效果。”王莉萍對此非�？鄲�，“部門經理的對策是不給他分配開發工作，對小梁提出輪調到其他部門的解決方案也由于他堅持不肯離開技術部，說就要爭一口氣而沒有結果。”

　　這使王莉萍犯難了：繼續讓這種矛盾僵持下去，小梁的績效考核結果必定很難看，最后肯定會以績效不佳為由辭退他，但不肯善罷甘休的小梁肯定也會尋求勞動仲裁；解決嘛，雙方都不肯妥協。讓一個員工是否繼續留在所在部門工作的權力，是在業務部門還是人力資源部？如何解決這個困境？

　　從技術部經理的角度來看，這位經理在決策權力運用方面過于簡單，他期望下屬直接接受、執行他下達的命令，而富于技巧的管理者是將權力轉為影響力，化有形為無形。經理的角色應該是通過交流、討論、輔導等適當的方法，將團隊成員的思路與意見歸納為團隊共同認同的方案。

　　此外，這個下屬與上司的直接沖突在組織的層面還可能存在深層次的原因：如員工的技術能力水平為是否僅取決于部門經理的主觀評價？部門經理依據什么對下屬員工進行崗位的調整（不給小梁分配開發工作）？公司的技術創新有那些文化與制度層面的保障？從本案例來看，人力資源經理王莉萍顯然并沒有意識到這些問題。

　　要有效解決目前所面臨的困境，王莉萍可在上述角色分析及制度因素的基礎上，采取下述五個步驟：

　　一、人力資源經理與技術部經理進行正式面談。從作為一個經理人員的職責、角色分析出發，對技術部經理個人的管理方式、存在問題進行溝通，建議技術部經理改變工作方式，正確認識經理人員的職責與角色，在部門內部形成開放、互相尊重的技術創新環境。

　　在這個過程中，委婉地提醒：感情用事的方式來管理員工是不妥的，經理人員在管理的責任、權限也是有一定限度的。人力資源部擁有員工的申訴管理權限，除非有清晰的績效數據說明員工的確存在能力不足的問題，否則不能隨意開除員工。同時也要說明，這種粗暴的管理方式會對部門內部的員工帶來極其嚴重的影響，會對自己以后的管理工作埋下不利因素。

　　二、與員工小梁進行正式面談。提醒小梁作為普通員工，要注意與他人溝通交流中存在的問題，改變溝通方式，吸取他人的意見與觀點。

　　三、建立定期的溝通回饋機制。如每周定期分別與雙方進行單獨的非正式面談，了解雙方對沖突的自我理解程度。如果發現彼此仍然存在心結，則需要通過進一步的溝通或是團隊活動促使二人的和解。

　　四、在公司的中層經理人員范圍內，以技術部上述的案例發起一個討論。討論經理人員的職責與角色，如何構建技術創新團隊，如何進行有效溝通與輔導員工，提升部門業績。

　　五、對公司的績效管理制度以及員工工作變動等規章制度進行檢查，完善具有客觀、公正、適用、高效率的績效管理體系，在客觀、準確的績效評價基礎上，用科學的制度管理、約束、激勵員工，給業務部門經理提供一套系統的管理方法的同時，規范經理層員工管理的責任、權限。