印度前總理英·甘地（Indira Gandhi）夫人經常講起她爺爺對她們的忠告，他爺爺曾經告訴她：“有兩種人：那些工作的人和那些要榮譽的人，努力成為第一組的人，那里競爭少一些。”這里面冥藏著極大的智慧。

　　領導力企業文化要確認那些做工作的人也要得到榮譽，說起來容易，做起來就不那么容易，這需要有一個文化和環境，領導們必須注意做好績效管理工作，否則就會產生破壞性的效果。

　　（1）成功等于績效加領導力行為，二者缺一不可

　　只有將績效和領導力行為結合起來，取得的成績才能叫做成功。如果績效是以犧牲質量和公司利益為代價，效績就變成了劣跡，只有領導力讓大家鼓足了干勁“土法大煉鋼鐵”也不會有好結果。也就是不但要看產品，也要看生產產品的系統和過程。只有優良的產品質量才能驅動真正的效益，而只有同樣優秀人們的行為才能驅動質量，哪個都不能少。

　　成功者就應得到更多收入，作為領導就要負責給那些有績效也有領導力的人們給他們應得的報酬，必須記住，成功等于績效加領導力行為，二者缺一不可。領導們必須投入時間，仔細做對做好這項工作。

　　通用汽車的領導力方程：“行為乘以結果等于成功。只有行為或只有結果是不夠的，必須有兩者。”戴明哲學思想：“用領導力企業文化和系統創造質量，靠質量獲得利潤。”江澤民總書記的三個代表：“代表先進文化和先進生產力，代表最廣大人民的根本利益。”這3種在過去半個世紀內產生的理論有著相似的精神實質。

　　（2）建立充分授權和負責任的文化

　　領導力企業文化要在公司核心價值和規則的大框架下，要給經理足夠的權利和責任。一個部門經理要對自己的部門負全部的責任，同時他也要有完全支配部屬、提拔部屬、決定年度每個部屬工資漲幅、獎金分配、部屬培訓、很大程度上可以決定聘用部屬和解雇部屬的權利。

　　領導們個人要對教練、開發和驅動績效負起自己的責任，要做到強將手下無弱兵。團隊有問題，領導有不可推卸的的責任，因為只有領導才有權力和責任解決問題做出改進，員工們要對自己的行為負責。

　　對新員工的試用期制度就要象這個名字一樣有效，對他們的評估必須要依據真正對他們能力和弱點徹底的了解，必須公平，但要嚴格評估。如果做不到這一點，幾年之后公司就會為員工缺乏責任心而付出代價。

　　各級管理人員不能有老好人思想，不能把有問題的員工推到公司別的地方來解決自己的問題。如果員工績效表現在一段合理期限后仍不能合格，作為領導必須準備做出處理，這不是一件容易的事。

　　績效管理的控制限度要有科學管理的根據，不能隨便擴大或縮小這個限度。要避免犯第一種管理錯誤，也就是不要將由系統引起的問題歸結到對系統無能為力的操作人身上。只有在確認該員工表現低于系統控制最低要求，確實是他個人的原因，而且無法改進，那領導就必須做出決定，事實上這是作為領導最難處理的一項工作，但必須要做。否則，公司幾年后就沒有了素質可言。

　　（3）科學績效方法應是領導力和團隊的助手不是殺手

　　績效要靠結果來衡量，要盡量靠明確、準確、可度量的目標和領導力行為來驅動，要懂得系統、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本質，還要體現出公司的核心價值和企業文化。要避免一刀切或用一把不可能準確的尺子去嚴肅地測量人們的表現，并以此實行強制管理。作為一個公司，會有財務和其他定量目標的方法，但要認識到人為制定目標的不準確性，所以不能以此實行強制管理，而且這些方法必須要以誠信為基礎，否則只能是失敗。

　　領導力企業文化對經理提出了更高的要求，需要強有力的領導。一個卓越的領導者要做到對自己的系統和成員了如指掌，應必須清晰地知道系統所有下屬過程之間，和每個在系統和過程中工作人員的相互關系，了解每一個人員的價值特點。要有系統偏差和控制限的管理知識，要是自己部門業務的專家。績效考核的一些方法，可以被用來幫助自己確認對部屬人員的判斷認識，做出正確的領導決策。

　　但是，不能坐在辦公室里依靠績效考核報表來管理。績效考核只是管理工具，工具只有在懂得正確使用它的領導者手里才會發揮效能，績效考核要使部屬感到自己被公平合理對待，要能激勵員工，應幫助領導的領導力和執行力，亂用或過渡使用會適得其反，會出現干涉穩定系統的結果，會破壞組織的核心價值，團隊精神和領導力。

　　一個卓越的領導應該知道自己的10個手指頭不一樣長，也應該知道那個手指頭長那個短。這是一個被稱為經理或領導者的工作和責任。要充分認識到人的復雜性和績效考核的效果和后果，只有領導力會完成更多管理科學認為不可能的東西。

　　（4）工資待遇要保證足夠外部激勵，獎金要用在刀刃上

　　美國最受人們尊敬的企業家，福特汽車公司創始人亨利·福特的愿景（Vision）是：

　　“福特汽車的思想是要用最低的成本，制造小型、堅固、簡單的汽車，并付給員工高工資。”

　　亨利·福特還有5條管理原則：

　　1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashion）。

　　2）要付給每個員工高工資（Pay every employee well）。

　　3）要將機器保養到最佳狀態（Maintain machinery in the best possible condition）。

　　4）要堅持絕對的清潔（Insiston absolute cleanliness）。

　　5）管理人員要從頭至尾與產品在一起（Management begins and ends at the product level）。

　　福特愿景和管理第二條，要付給每個員工高工資，講明了外部激勵的重要性。要付給每個員工足夠高的工資，安居才能樂業，才會有工作自豪感。這是激發員工內在的工作熱情，創造滿意、熱情、忠誠員工的基礎保證。高工資待遇也是公司人才素質的保障。美國的優秀公司，尤其是知名大公司員工的工資待遇要比本行業平均水平高10%-20%。

　　獎勵系統要更好的與績效和行為結合起來，公司要有科學、詳細、有效的評估績效和行為的系統，要有良好的獎勵系統，各級管理人員還要盡量做到對每個人和自己公平、準確、有說服力。并且，政策要有持續性，只有這樣這個系統才會有激勵的效果，要使獎勵系統成為激勵員工和獎勵優勝者的系統。

　　要特別注意獎勵系統不能對團隊精神造成負面影響，如果年終獎后出現了集體辭職現象，那說明公司的獎勵系統在損害公司，如果把這些獎金平均加到員工每月的工資中去，激勵效果肯定要比這個損害公司的獎勵系統好。

　　管理人員要認識到員工績效和行為一般都是呈現統計學正態分布，象棗核一樣中間大兩頭小，也呈現80/20法則，即20%的人創造了80%的成果。要有科學的控制限概念，即絕大多數人正常表現會在這個控制限度之間。

　　要特別注意那些超過控制上限的人，也就是那些對公司做出突出貢獻的人，獎金要發給對公司作出貢獻尤其是突出貢獻的人，獎金要用在刀刃上，若平均分配獎金就失去了它的意義，不要照顧每人都必須有獎金。這只會保護那些表現差的人，就會把那些最有才能和創造力的人才送到隔壁的職業介紹所。

　　公司業績紅利獎勵不應是獎金的一部分，可按職務高低分幾大類，每一個正常表現的同一級別的人員，表現雖有差異，都應得到一份同樣的公司業績紅利獎勵，因為這些人是公司的主體，既然要用這些人就要善待這些人，而且這些員工的績效更多情況下是系統決定的，表現好或差也是動態的，公司盈利就應讓大家分享利潤。

　　如果績效考核每一個員工并以此來決定眾多類別和級別的紅利分配，就會是吃力不討好，賠了夫人有折兵，因為績效考核很難做到準確，公平合理，尤其是對眾多普通表現的員工，既然做不好就不要去做，這樣做事實上是制造不信任，誤會和矛盾，會損害公司團隊精神。