華為：打些“補丁”，升級基本法
它，僅是一個企業的“憲法”而已，但它的意義及影響不僅限于此。它是華為基本法，是許多企業和分析人士剖析華為成功因素的一個重要來源，也是企業紛紛效仿的對象。
現在，華為基本法著手修訂，原因是其已經局限了企業發展。它究竟在哪些方面跟不上華為的步伐？究竟對華為的發展起了什么作用？是被神話的成分多些，還是被我們誤讀了。
現在進行時
打些“補丁”，升級“基本法”
1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。
華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經顯現。
讓獨特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標準，是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。
“基本法”存在漏洞
“華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結華為成功的關鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關鍵因素�！眳⑴c制定華為“基本法”的中國人民大學教授吳春波說。
當時的環境下，華為最需要的也就是這兩個關鍵要素的貫穿。但隨著公司進一步發展，特別是1996年華為啟動國際化后，任正非越來越認識到“基本法”與時俱進的必要性。
1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，“基本法”那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。
“‘基本法’當時的局限性很明顯，關于企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提的都很少�！眳谴翰ㄍ嘎叮爸贫ā痉ā瘯r，這些在企業成功的關鍵因素中所占的比例不像今天這么重�！�
與跨國企業接觸得越多，任正非越認識到客戶的重要性。企業有必要遵守通行的商業價值觀和一系列標準流程和制度，保證企業使命的實現。而且，競爭對手或合作伙伴除了關心你的產品，還關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資格認證。
實踐已經超越了“基本法”
2005年4月，在廣東省委組織舉行的“廣東學習論壇”第十六期報告會上，任正非作了題為《華為公司的核心價值觀》的專題報告，雖沒有正面說明華為基本法已修改，但講話內容涉及公司愿景、使命以及戰略的部分顯然做了一些修正。
“公司的愿景以及戰略確實發生了變化�！比A為內部的一位員工說。
公司戰略新增加了四部分：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
吳春波認為變化是必然的：“實踐已經超越了‘基本法’�！薄盎痉ā鄙婕暗谋ＷC華為將來成功的因素，在將近十年的發展中都變成了實踐，增加戰略、重定目標也是重新保證華為將來成功的關鍵因素。
過去完成時
基本“沒用”的“基本法”？
你可以說任正非是柳傳志、張瑞敏、王石等優秀企業家群落中的重要一員，你也可以說海爾、聯想可與華為比肩，但華為基本法在中國企業綱領性文件中的地位卻是獨一無二的。
細數中國企業，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業的管理大綱受到華為基本法這樣的關注。
飛速成長的系統思考
“隊伍壯大了，總需要一面旗幟。至于是藍旗、黃旗還是紅旗，那就無所謂了。在華為，這面旗幟就是華為基本法�！泵鎸τ浾邔θA為基本法的好奇，Z的回答顯得很中肯。他在記者同意不透露其姓名的前提下，開始了與記者的交談。
“華為基本法就好像‘最高指示’�！盳已經在華為工作了5年，如今正領導著一個幾百人的團隊，語言已經頗有華為特色。
不過，作為旗幟的華為基本法并不像有些人猜測的那樣，無時無刻不影響著華為員工的行為。
根據記者抽樣了解的結果，華為員工基本上都“感覺”華為基本法有很大的作用，但是具體哪些條款引導或者約束了自己的行為，大多數就說不太清了。
“‘基本法’中有一條我印象很深，永遠不進入信息服務業。因為有這一條，我們在做方案時，就知道不和服務業捆綁。”Z說。
黃衛偉、彭劍鋒、包政、吳春波、楊杜、孫健敏六人是華為基本法“起草小組六君子”，中國人民大學教授楊杜是其中之一，他認為，華為基本法的階段性的意義很大，是“飛速成長的中國企業對自身的生存和發展的一次系統思考”。
華夏基石管理顧問公司董事長彭劍鋒常說的“鳥”和“豬”的典故，就是源于當年在華為的調研。彭劍鋒回憶說，1996年的華為，也出現了很多民營企業都遇到的難題。隨著企業擴張，人員增多，企業高層和中層、基層的距離越來越遠，員工無法領悟老板的想法，覺得老板像鳥一樣越飛越高，越來越宏觀。而老板看員工，心里想或者嘴上罵：“笨得像頭豬”。鳥和豬的語言體系不通，企業的內部交易成本加大，是高速增長的華為遇到的問題。于是，任正非想到了提煉和總結華為的成功規律。
過程勝過最終文本
對華為而言，“基本法”不僅僅是6章103條16400字，它是華為成年儀式的見證。
彭劍鋒曾經這樣總結，華為基本法最大的作用，就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。
中國人民大學教授吳春波回憶說，華為基本法的起草者們在華為調研時，華為的高層每個月都會犧牲兩個周末的上午休息時間來參與討論�！坝袝r候甚至停工停產，全公司員工開會討論�！�
楊杜也一再強調，不能靜態地看待華為的“基本法”。把“基本法”理解成103個條文，就會錯過它的精髓，“基本法”起草的借鑒意義大于最后形成的文本。
“基本法”初稿完成時，任正非就搞了一次“群眾運動”，動員干部員工參與討論，并明確提出新的意圖，“通過參與“基本法”討論，培養一批干部。”
1996年12月26日，“基本法”第四討論稿刊登在了當日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出意見和建議。經過1997年一年的討論、修改，“基本法”改到了第八稿。到最終定稿，前后共進行了10次刪改，此時是1998年3月。從開始籌備到成稿前后經歷了3年時間。
而這3年，經歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發展過程。
“基本法”的階段性
華為的“基本法”就像憲法，憲法至高無上，但是不約束老百姓的衣食住行、日常生活。真正讓員工印象深刻的是行為守則，比如不能炒股、不能兼職等規定，都是在行為守則上體現的。
楊杜說，管理大綱就是為需要他的人準備的。他的言外之意是，“基本法”是給管理層準備的，或者說是給任正非準備的。
1997年3月，華為基本法還在制定中，任正非給起草小組傳來了一份文件，是關于轟動一時的萬國證券總裁管金生垮臺一案的報道。任正非在文件前面寫了幾行字：“(我)是讓你們知道為什么要搞華為基本法……8分鐘葬送了一個世界級的證券公司，難道我在迫于內部與外部壓力的情況下，不會出現瘋狂的一瞬？”也許，“基本法”就是那劑安慰藥。
如果沒有“基本法”，華為將怎樣？
楊杜沒有回答這個問題，他說，歷史不能假設。
Z說，沒有“基本法”，華為一定還是發展的，也許發展慢一些，因為少了紀律。也許發展得更快，因為少了框框。
延伸閱讀
企業綱領的傳承之道
華為基本法讓許多企業重新認識了一部企業憲法的價值。隨后，不少中國公司都有了類似的綱要性文件，像華僑城憲章、杉杉企業基本法、邁普之道、新奧企業綱領等。
固然，一些物化的規章制度、宣言、員工手冊的確能促使公司進化。但如何將這些形式上的東西轉化成企業DNA，外化為公司的行為規范，這個過程才真正使公司充滿生機。
華為：潛移默化
服務于華為技術支持部門的汪欣從1999年進入華為以來，幾乎沒有接觸過華為基本法這個成文的冊子。
“但作為新員工培訓時，我們曾經學習過�！崩顫�2002年成為華為市場部的一名員工，對基本法印象最深刻的是在剛進華為時。
“企業文化多數還是通過潛移默化地改變，硬性的制度很少�！蓖粜浪傅摹皾撘颇钡姆绞胶芎唵�，就是上司帶頭做一些事情，形成一種氛圍�！氨热缂影唷⒓夹g創新，領導都會帶頭�！�
但也會有些“形而上”的制度來傳遞任正非對華為的一些理解�！吧賱t一個月，多則一季度，我們會開一些沒有任何內容，純粹鼓舞士氣的會�！狈⻊沼谌A為研發部的周征說。當然，會開完了以后，每個人都要交一份自己的書面心得。除此之外，每年任正非總會在一定的時候發表針對全體員工的講話，也要求上交書面的體會。
雖然員工不知道基本法長什么樣，但從上到下潛移默化的工作方式，逐漸使員工了解并認同華為的價值觀，并愿意為此奮斗。
新奧：重形式，也重內容
相對華為基本法在實施過程中的“潛移默化”，新奧企業綱領則是從形式到內容都涉及。
除了用一系列的硬性規定來加深員工對企業文化的理解外，為了達到“潤物細無聲”的效果，新奧注重結合企業員工的內在需求，利用自然或社會載體進行傳播。
每年8月6日（新奧成立的日子），董事局主席王玉鎖都要作重要報告，其核心內容就是公司經營戰略，讓所有新奧人都明晰企業最新的戰略動態，保證戰略永遠適應企業的發展與外部競爭環境。
根據新奧文化中心人士的介紹，不僅成員企業要制定書面的目標，每位員工也要參與進來，對自己的各階段目標，也要進行書面的總結。新奧企業綱領每兩三年會發生一些細微變化，員工的總結也會跟隨綱領發生變化。
杉杉：領導者意志的推動
許多企業都在學GE的管理制度，這當然包括GE的企業憲章在內。就像GE曾經打上了韋爾奇鮮明的烙印一樣，那一時代的GE的企業憲章，也帶有強烈的韋爾奇色彩。
韋爾奇將價值觀視為企業文化藍圖中的關鍵部分。他說，經理人如果不能做到，就要被解雇，即使他們實現了自己的財務目標。
領導者意志的強硬推動，不僅在美國公司行得通，杉杉就是這樣的例子。在杉杉，員工對董事長鄭永剛的一些經典語錄津津樂道，這樣的語錄不僅反映出鄭對戰略的把握，更因此幫助了杉杉企業基本法的推行。
關于杉杉的戰略，鄭永剛有些形象的表述，如“那些腳踏實地的老實人是企業最受歡迎的人�！焙翢o疑問，這反映了杉杉在用人方面對個人品質要求較高。
鄭永剛努力把杉杉建成一個“學習型企業”。他把這些“語錄”通過各種途徑，不斷傳輸給員工，從而使員工不斷調整自己，以適應不斷變化的新思想。
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華為基本法ABC
誕生背景：
1994年11月，華為從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業。視察過該公司的上級領導都稱贊華為的文化好。干部員工也常把企業文化掛在嘴上，但到底企業文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，目的是梳理華為的文化，總結成功的經驗。
流行原因：
外界對華為基本法表現出了不知疲倦的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的華為基本法就成了外界了解華為不多的憑證之一。
員工反應：
一位在華為工作了五年的員工說：“華為基本法就跟憲法一樣，是完全抽象的東西。只對最高領導人有指導意義，對一般的人影響不大�！�
華為前副總裁李玉琢認為：“華為基本法的宣傳效果大大超過了它的實際價值，這是沒有想到的�！�
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