五個故事:溫州人的現在生意經
溫州新傳十幾年前,浙江省溫州市曾以生產假冒偽劣的商品聞名,如今,它卻成為我國市場經濟與民營企業最為發達的地區之一。據了解,在溫州755萬人口中,有60%到70%的人在經商,這些人中又有200多萬人走到了全國各地,甚至跨出了國門。不過,在很多人的印象中,溫州人做生意,大多是前店后廠,規模不大,生產的也都是小東西,所謂小商品大市常其實,如果你現在到溫州去走一趟,你就會發現,這也早已是老皇歷了。那么,溫州人現在的生意經是什么呢?
故事一
溫州的街上,幾乎沒有大型商場,有的是一家連著一家的專賣店,當然有很多逐漸被人們接受的品牌,它們無一例外都寫著溫州制造。這里除了皮鞋和服裝,讓溫州人自豪的還有打火機這樣小商品了。
1987年,溫州人以手工做出了第一只打火機。12年后,溫州已年產打火機5。 5億只,占世界市場份額的80%,國內市場的94%。如果把溫州人一年做的打火機排起來,可以繞地球兩圈。因為溫州打火機的存在,曾經是世界三大打火機生產基地的日本、韓國、臺灣,已有80%的廠家關門。日本甚至從最大的打火機生產國,變成最大的打火機進口國。但是,溫州的打火機并沒有賣出好價錢。
徐勇水是溫州打火機生產商,他說起一件事,“我去過韓國,我的打火機給它是9元錢,它賣多少呢?280元。差別就這么大,這個對我打擊很大,打火機是我造的。那里服務員說中國人造不出來這種打火機,我火了,我把所有的資料給他看,名片給他看,把我的打火機也給他看,他相信了,他賣到人民幣算起來280元。我買了兩個打火機回來,我給員工開會,說,為什么我們的附加值這么低呀?”
原因很簡單,溫州的打火機沒有自己的品牌。這些年,大多為國外廠商做貼牌加工。
但徐勇水還是靈醒過來了,“13年的歷史,現在我們才醒過來,我們也曾是想做品牌,可是我沒有條件,一個質量不過關,一個各方面的情況還不夠成熟,現在應該是成熟了,我們打上‘威眾’的品牌,我想不久的將來,世界打火機還是溫州人說了算數,那既然是溫州人說了算數,總得有牌子呀,你沒有牌子,你不是溫州人說了算數。”
由于有多年為外商生產打火機積累的豐富技術和經驗,徐勇水已經在2001年注冊了商標,生產自己品牌的打火機。
故事二
溫州的某些制衣廠幾乎看不到車間和廠房,以生產休閑服為主的美特斯.邦威就是這樣一家公司,在它的總部除了幾間業務洽談室和幾臺電腦,看不到太多的東西,公司總經理周成建稱之為虛擬經營。他說,其實虛擬經營是一種借力,象美特斯·邦威能在短短的這幾年迅速地發展起來,主要就是用了虛擬經營的生產方式。特點是它能使避開大而全、小而全的這種重復建設,走專業化分開之路。
對美特斯~邦威來說,現在全國共有70多個具備生產能力的專業廠家為它提供生產方面的支持,這些企業大多分布在廣東、上海、蘇南、蘇北一帶。而產品銷售則由專業化的銷售隊伍通過500多家專賣店去完成。總部的工作人員只需通過這幾臺電腦來了解和監控。當然,新產品的設計開發由總部整體把握,這種方式有些類似于耐克鞋的運作模式,那么,美特斯。邦威為什么會采用呢?
周成建講,“我們作為一個個體工商戶,在積累的資本非常有限的情況下,如果不采用這種方式有可能就走不到今天這樣的一個規模。因為公司成立只有6年的時間,這么多工廠都要自己去建的話,肯定需要五、六年的時間才能完成,那么,不算時間,每家生產企業至少要幾千萬的投資,有70多家生產企業,那算起來是一 個非常大的數目。”
正是因為對自身實力有清醒的認識,美特斯`邦威才通過虛擬經營的方式,使自己從最初2千萬元的銷售規模快速發展到今天9個億的銷售額,6年增長了45倍。
故事三
在奧康集團的皮鞋生產車間,充滿了現代化大工業的氣息,每一只皮鞋都要經過固定的程序才能完成,各種輔料按要求擺放在指定區域,地上見不到任何邊角廢料,因為工人的腳下都配有垃圾桶,那些紙、抹布臟了就要放進桶里,必須放在里面才行,如果不放就要警告,告訴你應該放好。
目前奧康集團生產一線的員工有3800多人,銷售人員5000多名,2001年生產皮鞋600萬雙,銷售收入8。2億元,市場占有率居全國同行業前3位。企業大了,管理的作用更加突出。
管理講起來很好講,但要從細微的地方做起來不是那么容易,對這一點,老板王振滔感受最深,比如車間里面的擺設,包括物品的堆放、員工的就位,每個地方要按標準來作業;從另外一個角度,管理也會減少成本、降低成本。企業生產成本就要最低化、銷售利潤最大化。
管理的強化,來源于溫州人對品牌意識的覺醒。從自籌的3萬元資金起步, 13年的時間里,王振滔通過一場品牌革命,把奧康從一個農村小作坊,變成了一個凈資產3億多的鞋業集團。
王振滔先生說,近幾年來,包括好多國外的品牌其實都在溫州這些鞋廠加工,那么它賣的價格是我們的三、四倍,也就是同樣的產品,它起碼賣得(比我們貴)好幾倍。其實到這個時候,我們的企業已經認識到品牌的重要性。
故事四
意識到品牌重要性的不僅僅是王振滔一人,奧康一家,在溫州4千多家皮鞋民營企業中,實行品牌經營的就有900家,紅蜻蜓是其中比較有特色的一家,它不僅注重品牌,而且成立了中國第一家鞋文化博物館,這家做鞋的企業似乎想從文化中挖出珍珠來。錢金波體會是,總感覺到對文化的投資是一次投資三次回報。怎么講三次回報呢?因為文化能夠影響產品、能夠影響企業,文化內函更能影響企業家。
文化對錢金波的影響就是在紅蜻蜓成立6年中完成了兩次轉變,因為對民營企業來說,規模到一定程度,就必須解決企業的持續發展問題。
錢金波說,要使我們的品牌永遠年輕的話,我們必須要把企業持續發展的風險分流到中層干部身上去,那怎么做的呢?我第一個三年,我首先請了一位局長做我的財務總監,我把所有的資產都交給了他,下放了財務一支筆。
第二個三年,錢金波放棄了總裁的職位,這是他考慮了3年的結果,他認為請總裁是找了一個共同創業的人。
錢金波說,因為總裁的位子對企業持續發展有科學決策的重任,僅僅是高薪我感覺到還是不夠,我干脆一步到位就是共同創業,怎么共同創業?進入我們董事會,要是股東。
他們已經初步完成了資本的原始積累,也意識到企業持續發展的重要,并開始向現代企業制度靠近。
故事五
從家庭作坊向現代企業過度,并積極實施品牌戰略已經成為溫州企業的共識,而這種共識的達成與溫州遍布各行各業的商會組織不無關系。溫州的商會多是自發的、純民間的組織,莊吉集團的董事長陳敏就剛剛擔任了溫州服裝商會的會長,在商會,他有自己的辦公室,一周7天,5天在這兒上班。陳敏說,這個行業組織在社會中發揮了非常大的作用,尤其是在同行中能夠起到自律,在共同的推廣宣傳還有幫助政府做一些行業的管理,確實發揮非常大的作用。
除了來自民間的商會的作用,溫州市政府為企業上臺階、出品牌也做了很多引導工作。
從92年開始,溫州市政府就提出了二次創業的戰略目標,二次創業的核心就是質量和品牌,當時有兩句話叫“質量立市品牌興業”,把質量和品牌具體落實到三 年、五年、八年的要求(就是三年當中要達到一個什么目標),經過了七、八年來的努力,產品質量提高比較快,尤其是到了98年以后,已經出現了一批知名的,馳名的商標和著名的商標。
在這里,你看到的是幾個溫州人的新故事,而其實,我們的記者在溫州采訪時,看到的、聽到的故事還要多得多,而且這些故事每天都在發生,每天人們都會感受到溫州的新的氣息。無論是做打火機的,做鞋的,還是做服裝的,做電器的,溫州人都兢兢業業,在老實本分的同時而又勇于大膽創新。品牌、效益、現代管理、虛擬經營,這些現代企業的常用名詞越來越多地被溫州人所接納和理解,也正是這些,推動著他們一步步走出家庭作坊,走出假冒偽劣,走出了我國民營經濟發展的一條新路。
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